外文翻譯--家族企業人力資源管理的分析與對策

1、<p><b>　　中文13400字</b></p><p>　　本科畢業設計（論文）</p><p>　　外文參考文獻譯文及原文</p><p>　　學 院 經濟管理學院 </p><p>　　專 業 工商管理 </p><p>　　

2、年級班別 </p><p>　　學 號 </p><p>　　學生姓名 </p><p>　　指導教師 </p><p>　　年 月 日</p>&

3、lt;p>　　家族企業人力資源管理的分析與對策 </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 簡介………………………………………………………………………………….………1</p><p>　　2家族企業的概況………………………………...............................

4、.......................................3</p><p>　　3 成員角色……………………………….………………………………..…………………..5</p><p>　　3.1家族成員…………………………….………………..……………..…………………..5</p><p>　　3.1.1 既不是雇員也不是企業的所有者…………

5、……..……………………………...5</p><p>　　3.1.2 是雇員但不是企業的所有者………………..…………………………………...5</p><p>　　3.1.3 既是雇員又是企業所有者………………..………....…………………………...5</p><p>　　3.1.4 不是雇員但是所有者………………..……………..………..………………….

6、..5</p><p>　　3.2非家族成員………………………….………………..……………..…………………..6</p><p>　　3.2.1 是雇員但不是所有者…………………….…………………...…..………...……..6</p><p>　　3.2.2 既是雇員又是所有者…………………………...…………………...................….

7、6</p><p>　　4 家族和企業目標的平衡……………………………………………………....………….....7</p><p>　　4.1 企業戰略計劃…………………….………………………………..…………………...7</p><p>　　4.2 任務報告……………………………………………………………………..…………8</p><p&g

8、t;　　4.3戰略…………………………………………………………………………..………….8</p><p>　　4.4目標…………………………………………………………………………..………….8</p><p>　　4.5 行動步驟………………………………………………..…………………..…………..9</p><p>　　4.6家庭戰略規劃………………………………

9、.…………..…………………..…………..9</p><p>　　5 家族企業退股………………………………………………………………………...……10</p><p>　　6 繼承人的選擇……………………………………………………………………...……...12</p><p>　　6.1 起始階段……………………………………………………………….……….……..1

10、2</p><p>　　6.1.1選拔………………………………………………….……….…………………..13</p><p>　　6.1.2教育………………………………………………………………………..……..14</p><p>　　6.2轉接期............................................................

11、.................................................................15</p><p>　　6.2.1放開企業…………………………………………………………………....……15</p><p>　　6.2.2繼承人進行工作.....................................................

12、...............................................17</p><p>　　6.2.3小結………………………………………………………………………………17</p><p>　　7 遺產規劃…………………………………………………………………….……………..18</p><p>　　7.1轉接稅推遲技術……………………………

13、………………………….………………18</p><p>　　7.2轉讓稅排除技巧……………………………………………………….………………19</p><p>　　8 結論………………………………………………………………………………………...21</p><p>　　外文文獻原文………………………………………………………………………………...22</p>

14、;<p><b>　　1 簡介</b></p><p>　　在美國經濟的發展中，家族企業是一支生力軍。約90%的美國企業是家族擁有或控制。它們大小不等，財富500強公司中有三分之一是傳統的家庭企業。據估計，家族企業帶來約一半的國家的國民生產總額和全國的一半工資。</p><p>　　美國經濟在很大程度上取決于政策的連續性和成功的家族企業。這是不幸的，甚至

15、令人震驚的是，這樣一項至關重要的力量有如此懸殊的成活率。第一代到第二代的所有權轉接，不到三分之一的家族企業還能生存的。而這些能夠存活下來的家族企業，又有約半數無法繼續生存。</p><p>　　在任何特定時間內，40%以上的美國企業所面臨的轉接問題。創始人試圖決定如何處理自己的業務；然而，可供選擇的卻很少。以下是名單上的選擇要考慮：</p><p><b>　　——拒絕外人；&l

16、t;/b></p><p>　　——賣給外人或雇員；</p><p>　　——保留所有權,但聘請外來管理人員；</p><p>　　——保留家族的所有權和管理控制權。</p><p>　　幾個接班成功的企業說明：想要在轉接后存活下來，需要很好地了解你的企業和你的家人。有四個基本原因，家族企業不能把企業成功地代代相傳：</p>

17、<p><b>　　——企業缺乏活力；</b></p><p><b>　　——沒有計劃；</b></p><p>　　——所有者沒有意愿要轉接企業；</p><p>　　——子孫不愿意加入公司。</p><p>　　這些因素，單獨或合并，轉讓，使家庭經營困難，甚至不可能。缺乏規劃是失

18、敗的主要原因。在大多數情況下，有了明確的規劃，企業將保持健康。轉型由四個計劃組成。 通過實施這些計劃，你的企業將幾乎確保順利轉移到家人的手中。</p><p>　　每個計劃的簡單解釋如下。</p><p>　　——企業的一項戰略計劃，每一代人有一個機會對公司有所表現。 設立業務目標，作為家族的成員，確保每個人都清楚地了解公司的未來。</p><p>　　——家庭戰略

19、計劃，是需要維持一個健康，有活力的企業。這項計劃確定了政策，對家庭的作用，在行業中獨占鰲頭。例如，它可能包括了出入境政策，概述了標準在企業內部工作。它應包括信仰或使命聲明，列出您的家庭價值觀和基本政策的生意。家庭戰略計劃將解決其他重要問題，你的家人。 通過實施這一計劃，你可能避免沖突后，有關補償，兄弟相爭,所有權和管理控制權。 </p><p>　　——繼任計劃將可減輕或創始一代人對企業繼承的關注。它概述如何繼承

20、會發生以及如何知道什么時候接任準備。許多創始人不想放棄公司，因為他們害怕的接班人都沒有準備，或怕是沒有工作。通常意義上的繼承人不愿意和計劃另類生涯。但是，如果繼承人有計劃地概述了演替過程中，他們可能更傾向于繼續家族生意。</p><p>　　——地產計劃是至關重要的家庭和生意。沒有它,你將支付更高的地產稅超過實際需要。以時間來建立一個地產計劃確保你的遺產，主要是你的繼承人，而不是稅費。</p>&l

21、t;p>　　作為企業的老板，沒有什么規劃，構思要準備四個計劃并不容易。雖然這是不容易的，所有家庭成員將成為能夠成功實行規劃過程，企業繼續運營的關鍵因素。第一條規則成功地操作和轉移的家族企業是：信息共享與所有家庭成員。這樣，你會消除所出現的問題時，作出決定并實施的知識和律師所有家庭成員。</p><p>　　這本書將幫助您計劃的順利轉移所有權，并避免許多問題，家族企業面對轉接發生。附錄包括執行這個程序解決緊急

22、情況的措施。</p><p><b>　　2 家族企業的概況</b></p><p>　　本節將探討性質的家族企業，作為一個雙操作系統，并將確定最關心的問題家族企業的業主，確定家族企業業主橫跨美國。正如你審查這些問題，你將會看到，雖然你和你的家族是獨一無二的，挑戰你所面對的不是，因為幾乎每家商業股同樣的問題。</p><p>　　另外，個人的見

23、解將會呈現在家族企業中。我們往往混淆個性與視角--認識觀點的不同參與者的家族生意(主動和非主動 )，可以減輕可能出現的沖突。</p><p><b>　　什么是家族企業？</b></p><p>　　簡單的定義，一個家族企業，是任何業務，而多數的擁有權或控制權是在一個家庭內，而其中有兩個或兩個以上家庭成員直接參與。它也是一個復雜的，雙重系統組成的家庭和營業執照；家庭成

24、員參與經營，是一個任務系統(業務)的一部分，也是家庭制度。正如你可以看到，這是那里的沖突可能發生，因為每個系統都有自己的規則，角色和要求。舉例來說，家族制是一種情緒反應，講關系和獎勵忠誠的愛與關懷。進入這個系統誕生的成員是永久性的。角色，你的家庭--丈夫/父親，妻子/母親，兒童/兄弟/姐妹--帶有某種責任和期望。此外，很多家庭都有自己的風格，溝通和解決沖突，這是他們花了幾年的完善。這些風格可能會好家庭的情況，但未必是最好的方法去解決商業

25、沖突。反過來說，企業制度是死板的，并以合同為基礎的。條目是基于經驗，技能和潛力。會員隊伍，是對業績和表現是物質獎勵。如家庭制度，在角色的業務，如先生，經理，雇員和股東/業主，有具體的責任和期望。和喜歡的家居環境，企業有自己的溝通，解決沖突和決策風格。</p><p>　　時會出現沖突的角色，在一個系統內部發揮作用，另一方面，當通信模式用在一個系統中所使用的其他或有利益沖突這兩個系統。例如，可能發生沖突親子之間，兄

26、弟姐妹之間，夫妻之間，當角色在商業系統結轉到家庭制度。老板與雇員的角色。一對夫妻可能承擔的工作很可能會不宜作為在家的角色。另一種角色，在家庭中可能無法正常工作，并在行業中獨占鰲頭。比如，后代人的和平締造者，在家里可能找到自己的調解家人的矛盾，這取決于他們是否有意愿或資格這么做。</p><p>　　當一個體被不斷分配扮演一特殊作用的時候，留下的部分的書面訴狀可以發生。出現這種情況主要是為了孩子。每個人長大后有一個

27、通性，盡管一個人可能有不同的屬性，家人通常認為，人仍然攜帶的屬性。這種看法可能影響經營者的生意的方式。</p><p>　　家庭溝通模式并不總是影響業務，但是當他們這樣做可以非常尷尬。往往是你說的事對家人說了，但永遠不會跟其他雇員或經理說。這個問題又因當你的溝通是有錯誤的家庭成員，家長常常感到驚奇的是一個兒子或女兒的負面反應，對企業的指令或績效評價。這種反應可能是因為個人知覺的指示或評價作為命令或批評，由爸爸或媽

28、媽，不是來自老板。</p><p>　　系統重疊十分明顯的利益沖突，出現了家庭和商務。有些家庭把個人的關切開業前的關切而不是要達到兩者之間的平衡。它是重要的是要了解這家人的強烈感情和壓倒一切的意識，以忠誠對方創造獨特的管理情況。舉例來說，解決家庭問題，例如給予了就業或不稱職的相對立場堅定，無視公司的人事需求，而且能滿足家庭的忠誠。</p><p>　　另一個例子是利益沖突發生時，老板覺得給

29、孩子平等薪酬是公平的。兄弟姐妹有更多的責任，但得到相同的報酬，因為那些較低的責任通常反感。案件兄弟較勁，這是不尋常的一個弟妹隱瞞資料，從另一個或試圖搞權力游戲，即行為，可以影響到公司。</p><p>　　很多這樣的行為是可以消除或管理，通過制定政策，滿足雙方的家人和業務。制定這些政策的一部分家庭戰略規劃進程。在討論之前，你必須確保已確定的所有問題，需要加以解決。</p><p>　　下面

30、的列表包含的問題是多數家族企業面臨的問題：</p><p>　　——參與——誰能參與在家族公司生意中及以下什么樣的境況；</p><p>　　——領導和所有制--如何準備下一代負責的業務；</p><p>　　——讓公司繼續發展--怎樣幫放開家族公司生意的企業家；</p><p>　　——流動資金和遺產稅；</p><p&

31、gt;　　——吸引和留住非家族成員的職業經理人；</p><p>　　——接班人--誰選擇以及如何選擇接班人；</p><p>　　——補償的家庭成員--平等與優點；</p><p><b>　　——加強家庭和諧。</b></p><p>　　所有這些問題，而其他包括你的家族企業庫存評估系統可能造成的業務沖突和家庭的壓力

32、。 但有三個步驟，你可以去管理沖突，并強調，在一個家族企業： </p><p>　　——找出問題,可能造成沖突和壓力；</p><p>　　——討論這些問題的家庭； </p><p>　　——制定一項政策,以解決這些問題。</p><p><b>　　3 成員角色</b></p><p>　　家族

33、企業的角色可以分為兩類：( 1 )家庭成員；( 2 )非家族成員。在家庭和企業里，每個組都有自己的觀點和一系列問題，并且有能力施加壓力。</p><p><b>　　3.1家族成員</b></p><p>　　3.1.1 既不是雇員也不是企業的所有者</p><p>　　孩子，兄弟姐妹，通常這一組。雖然他們可能不是企業的成員之一，他們可以在家庭

34、中對生意施加壓力。舉例來說,孩子可能反感父母的生意。這造成了一個問題，因為家長通常制定負罪感由于自己的疏忽和表示不滿由孩子。另一方面，是要么被視為外人侵入或作為盟友，因此常常被忽略或誤解。舉例來說，一個媳婦通常預計為支持丈夫的努力，在企業沒有一個明確的認識或家庭業務動態。她可能有助于家庭問題，或找到自己在中間的一個家庭斗爭。如果不是更糟糕的問題，他可能被放在一個競爭的情況，與妻子的兄弟。如果他沒有參與家族生意, 他仍然可以施加壓力的生意

35、他作為妻子的親信。</p><p>　　3.1.2 是雇員但不是企業的所有者</p><p>　　在企業中，沒有所有權的雇員，能引起沖突的原因有多項。舉例來說，如果他或她自己或自己的家庭成員擁有所有權的立場，但并不是一名雇員，可能導致感覺不公平。他或她的反感：我所做的一切工作，他們坐視不理，并要求所有的利潤。怨恨或可能發生時，就決定了業主。在這里，他或她可能會覺得：我在這里工作的每一天，我

36、知道怎么決定都不會影響該公司。為什么他們不問我？家庭成員和非家庭成員就業或在一個家族企業工作普遍預期加以區別對待。</p><p>　　3.1.3 既是雇員又是企業所有者</p><p>　　每個人可能有最困難的立場。他或她必須有效地處理所有的演員在這兩個系統。作為企業所有者，他或她有負責企業連續性運營的責任，以及日常業務。他或她必須處理雙方關注的家庭和非家族雇員。很多時候，創辦人在屬于他

37、的部門作為唯一的所有者兼首席執行官。</p><p>　　3.1.4 不是雇員但是所有者</p><p>　　這個小組通常由兄弟和離退休的親屬組成。他們主要關心的通常是企業帶來了收入，因此，什么威脅到他們的安全就可能造成沖突。舉例來說，如果經營業主要追求成長策略，一個危險因素就是將用去現金，他們可能面臨的阻力，從離退休親人是主要關注分紅。</p><p><b

38、>　　3.2非家族成員</b></p><p>　　3.2.1 是雇員但不是所有者</p><p>　　在日常運營中，該小組處理啟用親戚問題，建立聯盟的影響和家庭矛盾。所有者關注不是所有者的雇員通常涉及招募和激勵非家族雇員和非家族所有者--經理人將有很少或根本沒有機會進步，接受孩子非家族經理到業務和減少政治動作，支持家庭成員超過非所有者雇員。</p><

39、;p>　　3.2.2 既是雇員又是所有者</p><p>　　由于出現了股票期權計劃，這個集團已變得更加重要。雇員可能會成為繼承人，在公司有接班人已選定部分擁有的公司，其雇員能夠促進合作，以新管理，因為員工將親自共同的利益和責任公司。在某些情況下是沒有接班人，出售該公司的雇員曾幫助它建立良好的商業意義。員工擁有公司，希望能像對待業主，這可能難以使家庭成員能夠了解和接受。透徹理解行為后果的雇員計劃(持股)應掌

40、握前一家實施這樣一個方案，理解的角度對個人在你身旁，無論是家族及非家族，使溝通和決策容易。</p><p>　　4 家族和企業目標的平衡</p><p>　　當沖突發生在家族企業, 它可以追溯到差距目標的個人,家庭或企業。也許是家庭成員的作品,在商出于經濟上的需要,不是因為他或她要?；蛘邼撛诘慕影嗳擞媱?其業務不同于現行管理計劃--不同世代通常各有不同的目標。但無論原因為何,沖突必須得到糾

41、正和解決,以避免和防止更嚴重的問題。</p><p>　　界定和使家庭和企業目標的一種方法,是通過企業和家庭戰略規劃。在這些計劃中, 你會創造一個使命陳述為商務和家庭,使每個單元,以配合其他。一旦你完成這項任務, 設定目標為家族企業,使家庭和企業繁榮。未來制定戰略,為實現這些目標,并最終制訂政策和程序,控制著家庭成員的參與。附錄B,戰略計劃一覽表可以幫你審查的步驟,戰略性規劃。 </p><p

42、>　　4.1 企業戰略計劃</p><p>　　戰略規劃是為了家庭擁有的企業,要求你把家庭問題,如: </p><p>　　家族成員有什么長遠的個人生活和職業目標? </p><p>　　家族的主要任務是什么? 為什么要致力于建立和經營? </p><p>　　3、 您如何展望公司的未來? </p><p>　　

43、4、 將家庭成員積極參與管理,還是他們會被動? </p><p>　　5、如何將這些問題作為補償,福利和績效評價如何處理? </p><p>　　這些問題的答案將會影響企業規劃,而且也應該在戰略規劃開始之前得到解決。 </p><p>　　戰略規劃涉及的分析,商業環境和制訂過程中,指導其發展和成功。這一過程涉及評估內部業務和當前的外部環境(即政治,經濟,科技,社會和

44、政治力量)，影響公司的生意。 開始這一進程，找出內部的優勢和弱點，可能會限制或不支持的一個策略。組成這個評估包括( 1 )組織結構, ( 2 )文化( 3 )資源。一份名單的機會(增長,新的市場變化規律)和威脅(競爭加劇, 原料短缺,價格切割)你的企業。這應該給你一些洞察現狀,并提供一個戰略方向。</p><p>　　之后,名單上的目標,您和您的家人,確定個人需求和風險取向。許多這些目標將會給你的家庭戰略計劃。同

45、時,你會發現你的個人目標會影響你的戰略選擇。 舉例來說，如果在市場上有一個大的增長良機，但你有一個低風險的方向高,人身安全需要,你也許不應該追求高增長。這將不僅是冒險,而且昂貴。生長消耗掉的現金和現金必須是內部或外部融資。你的個人目標應該配合你的策略。</p><p>　　一旦你在行業中找到了機會, 評估的長處和弱點的堅定和上市,你個人的目標, 你可以著手進行的戰略計劃. 制定行動步驟來實施這一戰略. 這將涉及&

46、lt;/p><p><b>　　--發展任務報告，</b></p><p><b>　　--目標設定，</b></p><p>　　--發展策略,以達到目標, </p><p><b>　　4.2 任務報告</b></p><p>　　任務報告回答你在什么企

47、業呢? 它界定你的客戶,并解釋為什么。界定商業公司在其中要介入,</p><p>　　--建立個性化的律師事務所；</p><p>　　--包括規格,使測量；</p><p>　　--代表團的發言體現了核心的業務和方向,使每一個方面的業務。有效的任務報告都是令人振奮和鼓舞；</p><p>　　--有關的所有人提供了一個股份公司。</p

48、><p><b>　　4.3目標</b></p><p>　　你應該訂定合理的目標,堅定的,基于任務報告,以確保實現公司的任務。新工廠或商店,</p><p>　　--銷售和市場占有率的增長；</p><p><b>　　--稅收增長；</b></p><p><b>

49、　　--收入增長；</b></p><p>　　--目標應該是清楚的,現實的,可衡量的,在特定時間和具有挑戰性； </p><p>　　--目標可以創造產品/服務質量和企業形象。</p><p><b>　　4.4戰略</b></p><p>　　戰略是你回答這個問題“什么樣的公司是什么樣的未來?”來決定的。

50、</p><p><b>　　--成長策略；</b></p><p>　　--犧牲未來的增長利潤；</p><p>　　--穩定--成功源于穩定；</p><p>　　你的戰略選擇包括以下內容:橫向一體化(買家競爭者),多樣化合并或裁員(周轉或分拆)。</p><p><b>　　4.5

51、行動步驟</b></p><p>　　策略一經選定后,行動步驟應該指明,將引導公司的日?；顒?。例如,一項行動步驟,是創造一個預算項目的成本的一個策略。這一過程也被稱為戰術規劃。步驟戰術規劃要切實可行,便于執行和帳戶；其目的是把目標轉化為便于管理,實際的步驟,可以單獨實施。</p><p><b>　　4.6家庭戰略規劃</b></p><

52、;p>　　整個家庭都應該制定一項使命陳述或信仰的定義為何,它致力業務。共享優先,強項和弱點,以及促進各成員國能在商業, 家庭會開始建立一個統一的視野中的堅定. 這一遠景將個人目標和職業目標。</p><p>　　考慮的一個重要問題是如何確定優先為家庭和企業,即 決定將放在第一位,家庭或企業. 你如何回答這個問題將影響您的規劃. 有些家屬會選擇商業第一,推理,如果沒有生意, 將不會有金融安全的家中. 別人會選

53、擇家庭第一,推理,沒有商業價值,是失去了家庭的和諧。第三種選擇是為家庭和企業或許不是同樣的,但盡量公平。根據這一辦法,所有決定都是為了滿足家庭和商業目標。舉例來說,一個家庭可能有一個政策,任何家庭成員都可以參加業務，但他或她必須符合工作要求。也許你會覺得這是最好的選擇,因為它的力量承擔了家庭和商務。</p><p><b>　　5 家族企業退股</b></p><p>

54、;　　試圖策劃一個商業策略辦公時間幾乎是不可能的。家族企業退股規劃目標是家庭成員個人的目標與企業的目標。一次退股應著重審查企業的歷史,確定了家庭和企業的價值觀和使命, 創造一個報告,對企業的前景和審查方面需要多注意。</p><p>　　股東會的目的是提供一個論壇,進行反思,解決問題和決策。有些與會者認為這將是他們首次有機會討論他們所關心的,在非對抗的氣氛中進行。這也是慶祝的時候家庭和增強其內在力量。</p

55、><p>　　股東會舉行通常為期兩天,你不會受到干擾或誘惑去辦公室。每一個家庭成員,其中包括在法律,應該受到邀請。開始規劃您退約提前六個星期。一旦你選對了時間和地點,建立一個暫定議程。案例1是一個典型例子。</p><p><b>　　表1股東會議程</b></p><p><b>　　第1天</b></p>&

56、lt;p>　　8:00-10:30審查家族企業歷史和當前的主要工作；</p><p>　　10:00-12:00討論個人事業目標,并評估個別角色的業務；</p><p>　　1:00 - 3:00商討公司未來的計劃；</p><p>　　3:30 - 5:00準備的書面發言家庭和商業報表任務和目標。</p><p><b>　

57、　第2天</b></p><p>　　8:00-10:30討論在哪些領域政策須草擬(例如入出境賠償)；</p><p>　　10:00-11:30編寫初稿的政策；</p><p>　　1:00 - 3:00討論在哪些領域提供更好的通訊需要。用什么方式來使每個人(包括除去非家屬)知情？</p><p>　　3:30 - 5:00總結

58、會議,并計劃在明年的會議。</p><p>　　實際上，你的議程將迎合不同需要你的家人和商界。家屬通常會確定了以下一些問題來討論,在他們的第一次隱退：</p><p>　　--家信條或使命聲明；</p><p>　　--管理繼承、遺產規劃；</p><p><b>　　--業務戰略規劃；</b></p>&

59、lt;p><b>　　--獎勵制度； </b></p><p><b>　　--績效評價；</b></p><p><b>　　--家庭溝通；</b></p><p>　　--準備成年子女進入商界；</p><p><b>　　--過渡時間； </b&g

60、t;</p><p><b>　　--出入境政策。 </b></p><p>　　這一連串的問題,可以用來確定討論議題列入附錄C。</p><p>　　你可以考慮用一個有隱退服務商專業的經驗,幫助家庭擁有的企業。服務商有助于找出問題來討論撤退前,并在撤退時持續對抗氣氛,服務商不是解決家庭的問題,而是引導家庭該怎么做。</p>&l

61、t;p>　　股東會是一個過程的開始。當一個共識是與會者達成的,政策應訂行動計劃和執行的責任歸屬。當不能達成一致,進一步討論應計劃,有可能繼續提供協助調解人。</p><p>　　一個重要成果撤退應計劃定期家庭會議和股東會在未來的日子,這樣的對話將繼續下去。開放通信將使家庭來處理各種問題,而他們是相當容易解決了。家庭成員一旦有共識的連續性,堅定自己的角色,你可以為繼承開始規劃。</p><

62、p><b>　　6 繼承人的選擇</b></p><p>　　繼承權出讓領導給下一代，它是一個過程而不是一個事件。雖然一段時間內,過渡時期會發生,實際數額的時間,因為這一進程是任意的。這將取決于你、你的家庭和企業類型,你的處境,這是一個困難的過程,對大多數家庭企業。失敗面對和計劃相繼被稱為Landsberg ( 1988 ) 關于繼承陰謀伊凡。他舉了一些力量違背接班規劃:</p&

63、gt;<p><b>　　--創始人；</b></p><p><b>　　--不怕死的人；</b></p><p>　　--不愿放過權力和控制；</p><p>　　--個人失去自己的身份；</p><p>　　--害怕失去工作的活動； </p><p>　　

64、--感情的嫉妒和爭奪對繼任者；</p><p><b>　　--雇員；</b></p><p><b>　　--個人與創始人；</b></p><p>　　--恐懼鑒別各主要經理；</p><p>　　--規范反對討論家庭的將來超越一生的父母；</p><p>　　--規范對

65、傾斜的兄弟姐妹；</p><p><b>　　--害怕父母死亡；</b></p><p>　　--依賴客戶的創始人；</p><p>　　--文化價值觀,阻止繼任規劃；</p><p>　　--不愿建立正式的控制；</p><p><b>　　--害怕改變；</b></

66、p><p>　　對繼任規劃需要承擔的家庭及雇員的企業。繼承發生分為四個階段：啟動,選拔,教育和過渡。討論每個階段如下： </p><p><b>　　6.1 起始階段</b></p><p>　　是這一時期的時候,孩子們了解了家族生意。它發生在孩子出生的時間。孩子可以接受無論是正面或負面的印象中的家族企業。如果家長帶回家的消極方面的業務,都抱怨,對

67、員工及親屬孩子們會認為,企業在一個很貧苦的活。其他方法破壞兒童的商業利益是要秘密或傳遞一種不受歡迎或放手不管的態度。有家庭的孩子也可以加入家族生意,但沒有人告訴他們。</p><p>　　所有者往往謹慎自己的孩子進入家族企業，這種態度主要源自他們對個體的差異,他們認為孩子應免費選擇職業道路。如果你想你的孩子進入企業,或至少已經作為一個職業選擇,有步驟,你可以采取主動扔進堅定的。第一步,在激發你的孩子是可以肯定那是

68、你所需要的。你缺乏的信念他們的參與，將傳達給你。這可以解釋為懷疑自己的能力, 對業務的可行性或潛在的親子關系生存應變的繼承。上述任何一種情況會導致孩子失去商業利益。</p><p>　　假設你的孩子知道你想他們進入商界，你應該跟他們經常公開談論它必須面對現實,但強調積極的方面。你的業務能為您帶來許多正面的經驗分享與你的孩子。你的孩子應該學習什么價值的業務代表,其商業文化的代表,而不是生意頭腦。</p>

69、<p><b>　　6.1.1選拔</b></p><p>　　選拔的過程就是選擇的人將公司的領導人,在下一代。在整個過渡過程中,這可能是最困難的一步,尤其是如果你要選擇,其中有一些兒童。選拔接班人的,可看作為兄弟向著一個孩子比其他，一種看法認為,可以造成災難性的家庭幸福和兄弟和睦。業主選擇接班人的基礎上的年齡,性別,學歷或工作表現。由于潛在的情緒動蕩,一些業主避諱完全, 采取

70、一種態度,讓他們的數字出來時,我已離開人世。</p><p>　　不過,有幾個辦法來解決這個兩難的局面。假定你有一個以上的孩子,誰是可以成為一個合格的,為總統的立場,你可以選擇繼任者的年齡。舉例來說,孩子成為他的繼承人。不幸的是,年紀的未必是最好的資格。配售性別或年齡限制繼承并不是一個好主意。</p><p>　　另外,你也可以有比賽，讓考生打出來,而最好的人取得勝利。然而這是作風上的一些

71、大公司,它不是最好的選擇,對所有家族企業。</p><p>　　家族企業業主可能想借一位繼任者選擇的發展模式,為行政法人繼承。在這個模式中,家庭成員,用戰略經營計劃, 制定公司的具體目標,對未來的主席或行政總裁。職位描述,包括所需的位置上--如技能,經驗和可能的人格特質。舉例來說,如果確實計劃,以追求增長,在未來五年內, 潛在的繼任者須有透徹了解業務估值及財務報表談判的能力和良好的關系,與當地的金融機構。

72、 </p><p>　　設計這項工作說明提供了一些好處。首先,它消除了情感層面,由繼任人的選擇。如有必要,他的繼承人可以掌握任何特殊訓練的工作描述邊框。第二,它提供的業務,以確定未來的目標,已經制定了全家。最后,創辦人可能會覺得更舒適明知目標已到位,以確保越來越多,健康的業務。</p><p>　　如果你有一個外部董事,你可以征求他們的意見,至于接班人的選擇。表格附錄D將有助于評估你的公司

73、潛在接班人。</p><p><b>　　6.1.2教育</b></p><p>　　培訓或教育的繼任公司,是一個微妙的過程。很多時候,家長很難培養一個孩子要繼承。如果是的話,另一種教練機,可發現在事務所。一個成功的教練將是合乎邏輯的,承擔這項任務的,可信的和面向行動。這些特質,當捆扎成一個節目就是使命接軌,注重成果,以現實為主導,以學習者為中心,以風險敏感性,將產生

74、一支訓練有素的受益者。這一切,當然是方便多表示完成。</p><p>　　訓練變的目標管理(MBO)的概念是由培訓目標(權力)的概念。這個概念可以是一種有效的方法,同時提供培訓和評價的接班人。在權力過程中,雙方教練員(你或非家族經理)和學員(接班人)一起界定實習生會進行的,時間為行動和評價過程中使用。這個系統使他的繼承人必須放在一個有益的,負責任的立場與明確界定的目標。它還規定步驟更多的責任為目標,是滿足新的,更

75、加嚴格的目標是建立。這是非常重要的繼任者進入公司一個明確的立場。而進入該公司擔任總統助理，這就要求他或她跟隨先生整天,他的繼承人(或任何其他子女)應該進入一個具體的職位描述。在一個小企業,這是非常困難的,因為大家通常是負責各項任務。不過,繼任者不能有效地評價,如果他或她是不是有責任和權力,為某些任務。</p><p>　　你的企業,將使你能確定哪些標準是必要的良好訓練。通常,所有者要評估一個繼任者在以下幾個方面：

76、</p><p><b>　　--決策過程；</b></p><p><b>　　--領導能力；</b></p><p><b>　　--風險取向； </b></p><p><b>　　--人際關系技巧；</b></p><p>

77、　　--氣質應激狀態下。</p><p>　　一種很好的方法來評估這些技能是為了讓繼任者給予他或她的有識之士對當前問題或情況。這不是一個考驗,而不應對抗。反之,征求意見,并嘗試判斷的思維過程,是你的繼任者創造的建議。比如,你可能面臨著定價決策。給他的繼承人所有必要的信息,以確定是否提高價格,然后坐下來聽。發問適當的時候--這應該是為什么？那怎么辦？后繼任完畢后,說我正在考慮。</p><p&g

78、t;　　這樣每個人都可以學習如何等,并認為作出決定。</p><p>　　有可能你的繼任者領導風格不同影響你的企業。你的員工已習慣你的風格。如果你的繼任人的風格非常專制漠不關心,你的公司會遇到困難。潛在接班人應引入你的外部網絡(例如,顧客,銀行家和生意合伙人),使得許多經理人忽視。這將使每個人的時間去認識你的繼任者,讓繼任者的工作與業務聯營和銀行家,并結識客戶。</p><p><b

79、>　　6.2轉接期</b></p><p>　　當實際控制權移交給繼任者時,代表著你退下來. 研究表明,過渡及時順當</p><p>　　--他們最后并沒有包括企業家的參與日?；顒?；</p><p>　　--企業家公開承諾,有條不紊地繼承計劃；</p><p>　　--企業家已闡明,并監督其制定原則,公司對管理人員的問責制,

80、政策,目標和戰略。</p><p>　　過渡期可以用逐步放棄了越來越多的責任,給他的繼承人。一位專家向企業家采取了一些計劃,然后失神實際上放棄控制。讓繼任看看這是什么樣的管理業務。</p><p>　　同時,這可以讓你看到的生意沒有你是不會倒下。你的孩子們在自己的40歲, 他們期待在企業中扮演著領導角色。如果你不肯善罷甘休,他們可以離開。</p><p><b

81、>　　6.2.1放開企業</b></p><p>　　有很多原因企業家致使為何不能放開的家族企業。其中主要是財政方面的困難。作為一個老板,你可以用一個大型的薪酬和福利,如汽車或保險。經過辛勤的業務大部分你的生命,你希望你退休年才能舒適,不由財政憂慮。有幾種方法,以確保退休后你的財務安全。老板通常會認為無論采取什么,他們需要從公司退休后的安排或買斷,會給予他們所需的流動資金而不配售不必要的財政負擔

82、。如果你不賣的公司和你的財務安全,是對隊伍的日常業務,你將不太可能退休。</p><p>　　你的繼任者需要完全控制了,你大概不會讓這種情況發生。另外，該公司可能無法支持你的繼任者并仍在謀求策略你已經設定它。最后,你可能不能夠滿足您的理財目標從收入的公司。要避免這些問題,咨詢,財務規劃或受權確定的方法轉移,是最適合你。此外,直接出售,可負擔的公司太多債務。其他選擇包括分期付款買賣或私人年金,或出資買與賣保險收益。

83、在這方面的工作有效地為您的退休計劃,尋求專業協助。</p><p>　　還有其他原因,企業家不想放過其中一個最主要的原因是害怕退休。了解這一點害怕,是要欣賞的關系,工作,生活的意義和社會影響評價。許多創始人,在工作和業務的代名詞一個有意義的人生。激烈的參與企業家已與業務提高的重要工作,那么他或她的身份。失去工作,是要失去一部分自我。工作是重要的是企業家, 因為它提供經濟回報、機會、為社會做出貢獻、地位和自尊、社會

84、互動、個人身份、結構時間、擺脫孤獨、寂寞、個人成就。 </p><p>　　這是一個很高的要求別人放棄。尤其重要的是失去了地位和社會大功率領導人確實握有很大的影響并得到影響公眾和支持。退休意味著要放棄這項權力。因為這方面的損失是不愉快的,這是不尋常的創始人給繼任負責運行堅定,仍嘗試保留權力和特權地位的董事。</p><p>　　企業家成功地放開包括(1)健全的財務計劃,退休, (2)外活動

85、的業務,可以提供接觸社會和權力, (3)信心,在繼承和(4)愿意聽取外界顧問。</p><p>　　董事會大多數小企業沒有董事會, 但董事會可以在寶貴的演替過程。董事會可以幫助管理層確定的目標和戰略,提供專門知識,甚至仲裁世仇家庭成員之間。董事會通常是由雙方的內外。雖然家族企業通常是在一種非常公開的方式,有效益,使外界董事會成員。</p><p>　　他們是帶著不同的背景和觀點,并提供制衡

86、。外部董事不工作,并指出,如果他們缺乏對公司及其環境,或如果他們未向董事會的責任。</p><p>　　如果你決定建立一個委員會,你應該完全致力于這一進程。有困難與開發套件(時間和金錢)和企業家必須愿意作出局生存的實體。第一步將是建立目標為理事會。你應該確定這些目標,然后你招募或作出承諾的任何成員。議會可以擴大你的網絡,提供投入的演替過程中, 法官繼任人的進步,還是幫助確定一個過渡日期。但議會不能過于參與業務或日

87、常問題。</p><p>　　第二步是招聘。董事會應該有5至7名成員組成,其中包括3個或4個。你可以找到他們,在公民教育和慈善組織,熟人之間,在當地大學。你應該知道,有良好的默契與準成員，你也應該決定他們是否有能力為企業提供具體的意見和方向。以下是一些好的問題要問：背景如何？ 他們對社會有什么看法？你對現任董事看法如何？ </p><p>　　確保他們有資格,為幫助你已經設定的目標實現。其

88、余的委員會是由頂圈內。你的潛在繼任者將應邀參加這次會議,或者你可以選擇,使他或她的董事會成員。如果你決定建立一個委員會,或者如果你覺得你需要知道更多,你會發現外部董事在家族企業是一個很好的參考的話題。 </p><p>　　6.2.2繼承人進行工作</p><p>　　要繼承人進行工作,你必須多溝通.這是關鍵要素.使用家庭的撤退以及家庭聚會.家庭聚會可以教育,在家庭討論性質的律師事務所,

89、該種領導技能需要,出入境條件,決策的政策和解決沖突的程序. 閑談對這些問題有助于你的正式規劃后. 家庭聚會不須正式事務,但不應該經常發生,并有一項議程. 父母沒有導致會議; 有后代舉辦并進行了部分會議. 利用會議,以化解潛在的可以預見問題定時炸彈.怎么處理這件事? </p><p>　　兄弟相爭,是另一個問題是否存在要考慮的。如果是的話,您將如何解決？它可能不是一個問題,直至繼任人的名字。為兄弟關系制定一套行為守

90、則。本守則將闡述如何兄弟必須向對方(即在這樣一個有利于健康業務) ,包括如何一起工作,怎樣玩在一起,如何保持夫妻了解是怎么回事。預期可能出現的問題和滿足他們的愿望。 </p><p><b>　　6.2.3小結</b></p><p>　　繼承是一個過程,可以延長3個月至6年或更長取決于你的年齡和對你的繼任者的年齡。它發生在過去一段時間,您發起或教育孩子的家族企業。在

91、確定繼任人,你制訂一項計劃,將領導的家族企業。決定宣布誰是接班人以及何時過渡會發生取決于家庭。有很多好處,以使早日公布,包括: (1)使員工,供應商和顧客；(2)讓兄弟時間調整的決定,并作出選擇職業的決定,如有必要；(3)扶持創業計劃退休。</p><p>　　基本目標應是合格的家族生意成功地傳遞給下一代。要這樣做,你必須有經濟保障爭取與該公司未來的目標和計劃,確保與你的繼任者。</p><p

92、><b>　　7 遺產規劃</b></p><p>　　最后一個計劃來考慮的是你的遺產計劃。在家族企業中,大部分為你的資產通常是捆綁的業務。你需要一個律師懂家族生意和法律關于轉讓企業資產,世代相傳。而下列資料并非取代請教法律顧問它可以幫助你規劃你的遺產。</p><p>　　1990年個人所得稅法起死回生剝離技術稱為地產凍結,已被淘汰。這種技術允許擁有一個業務,

93、以減低遺產稅,凍結企業的價值。在某一特定的時間點。地產稅減少,因為大多數的股票的業務不會欣賞一段時間。</p><p>　　業主這樣創造的首選股票,使他們能維持經營的業務控制權,同時轉移普通股,給自己的子女。不像普通股,股票選擇是不會欣賞一段時間。然而,當首選的股票轉移給子女,他們將支付地產稅的形式贈與稅。它強烈建議您征詢法律顧問關于此事,因為稅法是不斷變化的。 </p><p>　　7.

94、1轉接稅推遲技術</p><p>　　這項技術的首套技術包括意志,生活信托,婚姻信托扣和分期付款金額。</p><p>　　臨終遺囑是一個法律聲明,你的愿望或意愿,以決定如何處置你的遺囑地產。這是消費者的基本要素,大部份地產計劃。如果你沒有準備好你自己的意志,貴國居留的一個準備給你通過的法律和規章。</p><p>　　生活信任,是一個完全變協議,它的創始人(捐助)

95、,其財產管理人(受托人)設立的 受惠的受贈人(受益人)。它是創造,而捐贈器官,進行資產捐贈者的使用,直到死亡和使用在財產轉移境外捐贈者的意愿經捐贈者的死亡。這是特別有用的,在管理捐助的財產,在一個長期殘疾。夫妻扣除信托是建立在你或會在你的生活信任,為你的配偶你去世后。 最低惠及你的配偶可以接受的,是強制性收益分配信托財產。你的配偶的權利,以信托主,而你活著,可有限的,因為你在信托協議。財產放在一個合格的婚姻扣除信托是不受聯邦遺產稅,在你

96、死亡。反之,任何課稅評估時,你的配偶去世。這種婚姻扣除信托稱為是一個合格的利益而終止信托財產。 處分信托財產,如果有的話, 留在你的配偶的去世是取決于你的條件下信托協議不是你的配偶的意志。</p><p>　　第四轉讓稅延期工具是分期繳納的聯邦遺產稅歸因于價值一個家族企業。國內稅收法典第480條容許14年贏錢的遺產稅。符合要求,家族企業必須有一個活躍的貿易或業務和你的商業利益,必須有一個價值至少相當于你遺產的35

97、 %。學歷的遞延贏錢讓您不用繳納聯邦遺產稅的價值家族生意五年。聯邦遺產稅,以每年的利息,等額支付金額每年超過10年開始的第五個年頭。然而, 出售你的繼承人50%或更多,你的興趣在家庭經營在贏錢期間,將導致加速遺產稅金。</p><p>　　7.2轉讓稅排除技巧</p><p>　　第二套工具地產企劃的轉讓稅排斥技術。這些措施包括統一授信/豁免等于信托,信托朝代,每年排斥禮物統一授信/豁免等

98、值禮品及法定保人保留的信托利益。</p><p>　　統一授信/豁免等于信任,是建立在你的遺囑或信托生活,以造福誰,你的愿望。它的經費來源,以最大的財產數額,你可以離開受益者除了你的配偶無適用聯邦遺產稅(一般為60萬美元)。雖然你有自由指定任何受托人及受益人,你的愿望為限制性或擴張信托條款通常你的配偶或子女為受益人。</p><p>　　皇族的信任是建立在你的意愿或生活的信任。它的經費來源

99、,以最大的財產數額,你可以離開孫子或其他第三代受益人適用聯邦代飛轉讓稅(通常是100萬美元)。</p><p>　　一年一度的排斥分為禮品饋贈的現金或其他財產1萬元或以下每名受助人每年. 這些都是免費的聯邦禮品稅. 這樣的禮物,以及他們的欣賞價值和未來的收入從他們身上, 也被排除在聯邦財產和代飛轉移征稅. </p><p>　　統一授信/豁免相當于禮物送給未來的財產利益或個人利益超過年度排

100、斥禮品金額。這份禮物,可在600，000美元的,在你一生中又不聯邦禮品稅,并會排除增值和收益的財產，從你的遺產為宗旨聯邦轉移征稅。這個工具集成與統一授信/豁免的禮物。這意味著美國信用的排斥600,000物業的價值,是只允許一次。法定保人保留的信托利益,是一種信任,同時創造了,你還活著。它規定,保留一份收入感興趣,在財產移轉給信托為期10年的任期。它還提供了轉移，由你有剩余的利息,在信托財產第三方的任期即將結束。你的禮物送給聯邦贈與稅的目

101、的,是價值的其余利息則由國稅一表。如果你生存的信托來說，整個價值的信托財產(包括任何欣賞價值的財產)，是排除地產。如果你選擇信托的話，整個信托財產，獲得的信貸任何禮物納稅或統一授信用于設立信托。但你可能不受托人的信任。</p><p>　　再次,主管尋求法律幫助時,你開始規劃你的遺產。有一些問題,地產策劃,你應該考慮的問題。多次大部分的企業主的產業是商業資產。如果你將這些資產留給你的繼任者,其他兄弟姐妹可能會被淘

102、汰出局。如果你把他們平分,弟妹,你否認控制你的繼任者。兒童需要受到公平對待；因此，這是重要的是你要慎重考慮各方面的遺產規劃。</p><p><b>　　8 總結</b></p><p><b>　　--溝通。</b></p><p>　　--營造商業戰略計劃,其中包括企業使命、企業目標、策略,以達到目標。建立家庭戰略計劃

103、,其中包括一個統一的視野中的家庭角色的業務。</p><p><b>　　--準備遺產計劃。</b></p><p>　　--準備一份財務計劃退休。</p><p>　　--操守為家庭成員。</p><p>　　--聯合經營政策,為家庭和企業。</p><p>　　--家庭的信條。準備一份繼任計劃

104、,其中包括安排后續培訓。 </p><p>　　--設立一個退休日期。</p><p>　　--高舉你的繼任者。</p><p>　　有許多組織,書籍和雜志,可以幫你規劃和管理一個成功的家族企業。參閱附錄E :信息資源。搜集盡可能多的信息和閱讀許多參考資料,盡量在你制定一項計劃管理和轉讓 家庭生意。你會發現以下指引討論本出版物將制作過程更加容易和更加成功。</

105、p><p>　　Analysis and countermeasures of family enterprise human resources management</p><p>　　INTRODUCTION</p><p>　　The family business is a vital force in the American economy. About

106、90 percent of all U.S.</p><p>　　businesses are family owned or controlled. They range in size from the traditional small business to a third of the Fortune 500 firms. It is estimated that family businesses g

107、enerate about half of the country's Gross National Product and half of the total wages paid.</p><p>　　The American economy depends heavily on the continuity and success of the family business. It is unfo

108、rtunate, even alarming, that such a vital force has such a poor survival rate. Less than one third of family businesses survive the transition from first to second generation ownership. Of those that do, about half do no

109、t survive the transition from second to third generation ownership.</p><p>　　At any given time, 40 percent of U.S. businesses are facing the transfer of ownership issue.</p><p>　　Founders are tr

110、ying to decide what to do with their businesses; however, the options are few. The</p><p>　　following is a list of options to consider:</p><p>　　??Close the doors.</p><p>　　??Sell t

111、o an outsider or employee.</p><p>　　??Retain ownership but hire outside management.</p><p>　　??Retain family ownership and management control.</p><p>　　To be one of the few family b

112、usinesses that survive transfer of ownership requires a good</p><p>　　understanding of your business and your family. There are four basic reasons why family firms fail to transfer the business from generati