畢業論文--我國民營企業績效管理問題的探討

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要1</b></p><p><b>　　關鍵詞1</b></p><p>　　Abstract1</p><p>　　Key words2</p><p>　　

2、一、重慶某某有限公司的現狀2</p><p>　　1、重慶某某有限公司的公司簡介2</p><p>　　2、重慶某某有限公司的績效管理概述2</p><p>　?。?）績效考核的方法和程序2</p><p>　?。?）考核對象和考核周期3</p><p>　?。?）考核方法、考核指標與考核權重3</p

3、><p>　?。?）考核結果及運用4</p><p>　　二、重慶某某有限公司績效管理存在的問題及原因分析4</p><p>　　1、績效目標不合理4</p><p>　　2、績效管理體系不完善5</p><p>　　3、管理者對績效管理認識不夠6</p><p>　　4、崗位說明書制定的

4、不完善6</p><p>　　5、公司的績效考核指標制定不合理6</p><p>　　6、績效考核結果的反饋流程有待完善7</p><p>　　三、重慶某某有限公司績效管理問題的解決對策7</p><p>　　1、提高全員對績效管理的認識7</p><p>　　2、建立以績效為向導的企業文化8</p&

5、gt;<p>　　3、建立合理的目標8</p><p>　?。?）確立戰略目標8</p><p>　?。?）分解戰略目標9</p><p>　　4、合理選擇績效指標9</p><p>　　5、明確各級崗位職責10</p><p>　　6、績效考核的及時溝通反饋10</p><

6、;p>　?。?）有效的績效考核實施10</p><p>　?。?）及時的績效反饋面談11</p><p>　　7、有效運用績效結果12</p><p>　?。?）薪酬分配與調整12</p><p>　?。?） 其它方面的績效結果應用12</p><p>　?。?）特殊獎金獎勵制度13</p>

7、;<p><b>　　四、結論13</b></p><p><b>　　參考文獻13</b></p><p><b>　　附錄15</b></p><p>　　我國民營企業績效管理問題的探討</p><p>　　——以重慶某某有限公司為例</p>

8、<p>　　重慶工商大學派斯學院 工商管理專業 2009級工商管理專業3班 艾萬宏</p><p><b>　　指導老師 王竹青</b></p><p>　　摘 要：本篇論文以一家發展迅速的民營裝飾企業——某某為研究對象，通過在某某工作，認真分析了某某現有的績效管理狀況與企業戰略對績效管理的實際要求，明確了某某進行績效管理體系開發的指導思想。全文主體是

9、對某某績效管理體系進行的再設計，最后是某某績效管理體系的實施和總結。本文從績效管理入手，結合某某的實際情況，構建了較為高效，科學的績效管理體系，希望對相關企業具有一定的借鑒意義。</p><p>　　關鍵詞：績效管理體系，績效考核，民營企業</p><p>　　Study of the performance management system of China's private

10、 enterprises</p><p>　　——Chongqing MOUMOU Company Limiteddecoration for example</p><p>　　Abstract：This thesis takes HengXuan decoration Company, afast developing private decoration enterprise，as

11、a case．Through the constant porch decoration work ．It studies the present system of performance management and the requirements of the company’S development strategy for it，clarifies the guiding ideology of developing th

12、e system of performance system，the necessity of its implement and then redesigns HengXuan decoration system of performance management．The last part sees the implementation of</p><p>　　Key words：performance m

13、anagement system，performance assessment,private</p><p>　　Enterprise</p><p>　　民營經濟是我國經濟的一個重要的一環，隨著改革開放的深入，民營經濟在我國經濟活動中所占的比重越來越大，民營經濟的發展增加就業率，為GDP 的增長中所做的貢獻越來越大，是我國經濟增長的一個重要增長點。但是也必須看到民營經濟比較脆弱，對于人

14、才更加依賴。所以民營企業的經營其實就是人的經營。一旦沒有與之相匹配的績效管理制度相對應，企業將無法留住人才，那么企業有可能就會在短時間內被市場所淘汰。</p><p>　　一、重慶某某有限公司的現狀</p><p>　　1、重慶某某有限公司的公司簡介</p><p>　　重慶某某公司是一家集室內裝修設計和工程裝修設計與施工綜合型裝飾公司。自2006年成立以來，某某是

15、以“用心 用情 感恩 舍得”作為某某理念。到2009年某某的業務也由重慶拓展到合川，設立的某某合川分公司第一家門店——濱江店。截止2012年某某在合川區建立公司總部，旗下有4個分店覆蓋整個合川城區。某某現有員工41人，公司擁有較為完善的組織結構，下設行政部、人力資源部、設計部、工程部、市場部，有力支撐了公司的發展。</p><p>　　2、重慶某某有限公司的績效管理概述</p><p>　

16、?。?）績效考核的方法和程序</p><p>　　總體上來說，某某公司當前采取的績效考核方法主要是360 度考評法，這種方法是基于工作行為與結果的績效管理方法。</p><p>　　某某公司結構為人力資源部、行政部、設計部、工程部、市場部五個部門。各個部門的工作內容不同，所以工作要求也不一樣，考核標準用不同的標準進行考核。所以，在實際考核中，考核標準分為二類：一類部門經理（甲類人員）績效考

17、核評分標準；二類員工（乙類）績效考核評分標準）。為使考核標準化、統一化，各部門按統一標準考核評分。對被考核者考評分別由直接上級和直接下級對其定性指標進行考核評分；人力資源部還要根據有關部門提供的數據對定量（效果）指標進行考核。具體安排為：</p><p><b>　　定性、定量指標</b></p><p>　　甲類人員定性指標：總經理、被考核者直接下級</p&g

18、t;<p>　　甲類人員定量指標：人力資源部</p><p>　　乙類人員定性指標：被考核者直接上級</p><p>　　乙類人員定量（效果）指標：設計部、工程部、人力資源部由人力資源部考核；行政部、市場部由店面經理考核；行政部中，公司行政由總經理直接考核。</p><p>　?。?）考核對象和考核周期</p><p>　　考核

19、對象：公司全體員工均參加考核</p><p>　　考核分為月度考核、季度考核</p><p>　　月度考核：每個月會對公司員工從工作內容、工作態度和工作能力等方面進行考核。月度考核結果與月度績效工資直接掛鉤，主要針對乙類人員。</p><p>　　季度考核：每個季度對被考核者在整個每季度內的工作內容、工作態度和工作能力進行考核。季度考核結果與季度績效工資直接掛鉤，本

20、考核主要針對甲類人員。</p><p>　?。?）考核方法、考核指標與考核權重</p><p>　　考核方法：考核采用兩級考核辦法（定性指標）</p><p>　　甲類人員：分別由直接上級和直接下級對其考核評分。在具體操作中，針對下對上的考核，人資部將隨機抽取兩名被考核人的直接下級作為考核主體進行現場考核。</p><p>　　乙類人員：由直

21、接上級對其考核評分。</p><p><b>　　各類人員考核指標</b></p><p>　　定性指標設計（見附錄1）、定量（效果）指標設計（見附錄2）</p><p>　　由于崗位性質不同，定量（效果）的考核指標也各不相同。效果指標和定量指標根據具體工作崗位來確定。崗位的工作績效能夠量化的用量化指標，不能量化的就采用效果指標。定量（效果）指

22、標由被考核對象的直接上級進行考核。</p><p>　?。?）考核結果及運用</p><p>　　人力資源部分別統計填寫月度、季度各崗位考核得分匯總表，再根據員工的最終考核分計算每個員工的月度、季度應得分值，并計算應得工資。公司將根據員工的績效考核排名給予相應的獎勵：第一至第三名：獲得1000元的現金績效獎勵；每四至第十名：獲得價值300元年度考核優秀獎。每年的獲獎員工將成為公司在未來年度

23、重點培養的人才，納入至儲備干部隊伍，享有升職的優先權。獲獎員工將在年度員工大會上予以表彰。</p><p>　　二、重慶某某有限公司績效管理存在的問題及原因分析</p><p>　　通過對某某績效管理體系的描述，可以看出其中存在的許多問題。其中最主要的幾個問題如下：</p><p><b>　　1、績效目標不合理</b></p>

24、<p>　　某某在制定目標是在每年的年度大會上有總經理公布下一個年度目標，分解到每個月每個店面的任務目標。每個月的月度會議上公布下月的目標。在針對市場部的目標是固定的，每個月市場部每人客戶來訪量20組，二次來訪量8組，市場專員的業績目標8萬元，市場助理的業績目標4萬元。人力資源部、行政部、工程部沒有績效目標。這些目標全是公司的副總直接下達，沒有和給不部門的領導商量。公司在制定目標是沒有遵循SMART 原則：Specific 方

25、面，目標不具體。沒有更具每個人的個性差異制定相應的績效目標；Measurable 方面，指標沒有量化。在公司績效考核指標的設置中，員工在工作指標執行中沒有可以明確的量化數據作為指導，造成員工盲目性工作；Attainable 方面，目標的不具有可實現行。公司在目標設置中，缺乏與員工的有效溝通，員工沒有積極性來參與，管理者只關注員工是否按時、按質完成工作。這樣在目標直接影響到公司銷售、管理目標的實現；④Realistic 方面，目標設置缺乏

26、現實性。公司的一些績效目標的設置，只是公司各部門經理自行決定，而沒有讓部門內的員工參與，沒有考慮到運用到工作中的關聯性，這樣會造成員工存在負面</p><p>　　2、績效管理體系不完善</p><p>　　公司的績效管理對應的績效薪酬體系，目前把基本工資的60%作為績效工資，績效工資體系的運行名存實亡，沒有真正運行起來，績效考核沒有真正落實，更談不上激勵。</p><

27、p>　　在具體衡量工作完成情況的指標體系中，僅僅注重完成考核任務，沒有充分考慮到考核只是手段，目的是為了服務于績效管理，不能為了考核去考核，這樣就完全失去績效考核的意義。</p><p>　　考核指標是由人力資源部制定的，各部門領導只是被動的接受?？己藘热莸脑O定沒有體現員工自主設定目標的作用?？荚u內容的選擇更多的是關心員工的基本行為態度，與工作的關聯度較少，不能體現公司的戰略導向，不能體現工作產出。<

28、/p><p>　　3、管理者對績效管理認識不夠</p><p>　　公司高層對績效管理戰略定位基本到位。但在具體工作推行當中，中成管理人員和普通員工，對公司績效管理工作認識差距較大，中層管理者認為績效管理工作的開展是造勢，走過程并且績效管理是人力資源部的事情，他們只是打下分就完事。普通員工認為實行績效管理就是公司想扣工資、用績效去約束他們，導致在實施績效管理的過程中阻力很大并且效果較羞。某某在

29、推行績效管理缺乏對員工的相關培訓和動員，大多數員工對績效管理的重要性和必要性認識不夠，同時由于在實際運作過程中的系統缺陷和人為失誤，導致員工對所謂績效管理的信任感和認同度不高。</p><p>　　4、崗位說明書的制定不完善</p><p>　　崗位分析是績效管理工作的基礎性工作，但某某的崗位說明書只是對各個崗位只是簡單提出崗位要求和一個任職要求，主要是用來招聘。某某的崗位說明書沒有反應該

30、崗位的實際工作所需能力。 某某由于在過去的管理中未有明確的崗位描述及職責劃分，沒有一個明確的崗位說明書。各部門領導其部門中各崗位的的工作范圍和職責沒有一個清晰的界限，使一些工作全憑員工的習慣性和積極性來完成。甚至一些工作領導也不清楚應該誰來完成，只是每次隨意指派員工去做。工作時經常會出現會閑人很多、沒事可做，等待部門領導安排事情做的局面，嚴重降低了工作效率。</p><p>　　5、公司的績效考核指標制定不合理&

31、lt;/p><p>　　某某各部門的績效考核指標設置不合理，定性的指標過多，定量的指標過少，人為因素比例過大；績效考核指標的制定沒有完全將不同部門不同工作性質的人員工作考核特點體現出來。公司各級績效考核指標的制定全是是由人力資源部制定，人力資源在制定指標時只是簡單的詢問各部門的領導其部門工作內容。然后參照其他公司的績效指標制定出某某的績效考核指標。</p><p>　　6、績效考核結果的反饋流

32、程有待完善</p><p>　　績效管理工作的目的要調動公司人員的工作積極性，使大家對各自的工作完成情況、工作重點、工作標準有一個清楚的認識?？冃Э己私Y果應對企業的人力資源管理工作起到明顯的推動作用，應作為人員提升、加薪的依據。從溝通結果來看，公司的績效考核結果反饋和溝通工作存在差距，實際應用中，對人力資源管理工作的指導作用需要繼續提高。</p><p>　　三、重慶某某有限公司績效管理問

33、題的解決對策</p><p>　　績效管理是一個系統工程，對于實際應用中出現的問題，需要從根源方面來解決問題，找到比較好的對策，逐步解決公司存在的問題，以便公司發展的越來越好。</p><p>　　1、提高全員對績效管理的認識</p><p>　　現在，凡是有一定規模的公司都非常重視績效管理的，即使其他部門員工對績效管理知之甚少，但起碼人力資源部的員工都接受過績效管

34、理知識的專業培訓，都懂得并在先進管理方法上不斷探索和更新，確?？冃Э己私Y果行之有效地為人力資源管理服務。</p><p>　　某某內部不僅管理者缺乏績效管理的先進理念，而且很多年輕的中層管理人員和人力資源部的人員對績效管理的相關知識也不甚了解。因此，公司的多數員工不管是在認識上還是在行動中，都沒有一個正確的績效管理的概念。正因為如此，績效管理培訓在某某公司績效管理的實施中顯得尤為重要。希望通過培訓能讓包括管理層在

35、內的所有員工樹立起全新的績效管理理念。</p><p>　　通過培訓，使員工對績效管理的認識形成統一的理解：</p><p>　　明確認識績效管理應立足于促進員工的自身發展，而不僅僅是物質激勵和職位提升。通過員工的發展來提升其個人的績效考核成績，從而使部門的業績持續提高。進而提升企業的人員的競爭力。</p><p>　　全部員工必須認識到：績效管理不僅僅是人力資源部

36、門的工作。它是在人力資源部的支持下，由各個部門主動的來建立和執行，以完成提升業績水平，進而實現公司的整體目標。尤其要糾正認為績效管理事不關己，高高掛起的心態。</p><p>　　2、建立以績效為向導的企業文化</p><p>　　企業文化是企業在發展過程中，逐步形成的為全體員工所認同并且共同遵守的、帶有組織特點的精神、價值觀和經營理念。企業文化是推動企業發展的不竭動力，其核心是企業的精神

37、和價值觀。而某某以績效為導向的企業文化應具有以下特點：構建和諧的企業文化，營造良好的競爭氛圍，不僅在同一部門引進競爭機制，而且可以跨部門競爭；多給員工提供培訓機會和發展空間，充分調動員工學習的積極性；積極學習績效管理的有關理論知識，充分了解績效管理是一個循循漸進的、不斷改善的過程；獎罰分明，考核、晉升采取公開、公平、公正的原則，從而激發員工積極性。</p><p><b>　　3、建立合理的目標<

38、/b></p><p>　　建立合理的目標和計劃是某某實施績效考核，落實考核結果，推動績效改進的重要保證。</p><p><b>　?。?）確立戰略目標</b></p><p>　　對于某某這樣一個有門店來組成的企業來說，戰略目標是不斷地占領合川甚至合川周邊的市場份額，使其成為重慶人熟知企業，成為人們裝修房屋的首選場所。更具體的戰略目標

39、是讓更多的公司員工的參與進來，得到更多消費者的認可，不斷擴大在合川及周邊市場占有率。</p><p><b>　?。?）分解戰略目標</b></p><p>　　公司高層首先制定出企業的發展戰略目標，并做詳細的規劃藍圖。各層管理者根據本部門的實際情況制定出本部門的工作計劃，對目標設立的可實現性、目標下達的具體性、員工操作的現實性、目標指標的考核量化性、目標完成的時效性

40、充分討論，在達成一致的過程中，會有意見不一致，管理者和被管理者會存在意見分歧等問題，這需要管理者與各級別下屬員工充分溝通，繼而由每位員工根據自己的崗位情況，和部門經理商討出員工自己的崗位發展規劃和個人能力發展目標計劃，實現企業戰略目標、部門績效計劃和員工需求保持同一步調，在共識的情況下得到貫徹執行，更好的實現組織既定的戰略目標，更好的調動員工的積極性，貫徹公司的遠景戰略，實現企業員工的目標雙贏。</p><p>

41、　　4、合理選擇績效指標</p><p>　　公司各部門領導共同協商，對各崗位職責進行分析，制定出各個崗位的崗位說明書，明確各崗位的職責、工作內容、工作標準、能力要求。經過多次的溝通與討論確定關鍵績效指標，在共同確認的指標基礎上，自上而下確定每個崗位所需要完成的既定指標。明確設計部部、市場部、工程部等部門的工作職責，設計部部負責公司的業績，確保滿足客戶的需求，創造公司的業績。市場部負責開發客源，正在客戶來訪量。工

42、程部負責工地質量、工地形象的維護，為業主提供優質的售后服務，保證顧客滿意度。</p><p>　　5、明確各級崗位職責</p><p>　　在某某的績效管理系統中，與各級員工一起確定明確的，可執行的并能考核的績效計劃是績效考核的第一個環節，也是最重要的環節。因此，某某在設計績效管理系統時，采取將公司的目標自上而下的層層分解、并在公司的每一個層面都對各自的目標進行充分的溝通，將企業的中長期目

43、標分解成若干個短期目標，明確到各個部門進而到各個工作崗位，明確各崗位的職責，從而為形成被考核者的考核指標及評分標準做準備。</p><p>　　工作分析是形成職位說明書之前必須做的工作。工作分析就是收集公司現有職位的信息，匯總每一個職位包括的工作內容和工作的職責，將其整理后明確且全面描述和記錄擔任這一工作的人員所必需的知識，技能和要求。如果沒有有效的工作分析，在指標考核上缺乏依據性，那么這不僅在很大程度上制約了績

44、效考評的客觀性，也會影響績效管理計劃的制定及績效輔導的有效進行。</p><p>　　因此，在新的績效管理系統建立初期，某某人力資源部已著手對各崗位職責進行明確細化。本著因事設崗，因崗擇人，人事相宜的人力資源管理原則。由人力資源部牽頭對公司現有的職位進行了重新梳理，全面深入地進行工作分析，重新明確了崗位設置，制定詳細的職位說明書，為重新構建某某績效考核系統的實施做了最基礎的工作。</p><p

45、>　　6、績效考核的及時溝通反饋</p><p>　?。?）有效的績效考核實施</p><p>　　為確保員工按照計劃開展工作，管理者要與員工持續不斷地進行溝通和反饋，要及時發現員工的問題并給予指導和支援。有時可以依靠信息系統更加實時快速地進行指導和支持?，F以設計部經理的定金轉簽率指標為例，在日常工作中，設計部和財務部可采用共享信息的方式，當客戶繳納定金，財務部將客戶繳納款項錄入系統

46、中，在規定的時間內設計師必須做出預算上傳到系統中。這樣，每周都能得到定金轉簽率的信息。同樣，設計部經理可以通過這些信息，預先調整資源，采取行動，避免可能發生的飛單風險。這樣，績效考核指標和日常工作積極地結合在一起。</p><p>　?。?）及時的績效反饋面談</p><p>　　績效反饋面談是績效管理中的一個非常有效的手段并對績效管理的有效實施和持續提高起者重要的作用。沒有績效反饋，被考

47、核者就不知道考核結果和績效完成情況，因而無從談工作改進和提高。某某之前從無績效反饋制度，因此在新的績效管理系統設立時，便對考核流程、考核內容的確定等方面都做出了相應的規定，以確?？冃Х答伒膶嵤?。</p><p>　　考核流程：人力資源部發放考核表→ 考核者填寫（評分、簽署意見）→交被考核者（溝通、親自簽署）→ 交予人力資源部備案考核結束后，人力資源部會給被考核人員一份“員工評估反饋表”，并要求被考核者在考核后三日

48、內交回。該反饋表中就被考核者對于此次考核結果的滿意度及對考核者（如：指標設立是否有員工參與）提出意見，并可以將自我發展方向征求被考核者意見，讓監督考核者與被考核者形成互動，從而實現考核的真正目的。</p><p>　　被考核者在反饋過程中，可以對考核結果予以認同，也可以就考核結果提出異議，并向人力資源主管提出申訴，人力資源主管在收到被考核者的申訴后，在7 個工作日內答復被考核者是否受理被考核者的申訴，無論受理與否

49、都需要給被受理者書面的回復，對于不受理的申訴要給出原因并與被考核者溝通；對于受理的申訴，應該在10 個工作日內進行調查并就申訴結果給申訴人以答復?？冃Х答伱嬲勈强己苏吲c被考核者面對面的對考核的直接溝通，雙方能夠在第一時間對績效表現表達想法和提供反饋，對彼此理解上的不一致能夠直接澄清，因此，這個面對面的反饋過程對績效管理起著非常重要的作用。</p><p>　　7、有效運用績效結果</p><p

50、>　　績效管理的最終目的就是績效結果的運用?？冃ЫY果的應用是績效激勵的一種主要形式，而有效的員工激勵可以開發個人潛能，提高員工工作效率，激發員工的創造力 。重新構建的某某績效考核系統必須改變之前考核結果擱置的狀況，根據業績考核和素質考核相結合的考核結果，需將之與員工發展培訓、薪酬分配、員工晉升等方面利益掛鉤，使之與人力資源系統形成一個整體，激勵員工自覺實現崗位職位目標，共同實現，最終使組織戰略目標得以實現，從而形成一個不斷提高的良

51、性循環。</p><p>　?。?）薪酬分配與調整</p><p>　　研究表明，薪酬是激勵員工的重要因素，甚至包括知識型員工。以下幾要素均可以成為激勵知識型員工的手段：報酬、工作性質、職務、與同事關系、對決策力影響。而對中國知識型員工的激勵除以上幾點外，還包括：有挑戰性的工作、公司前途及穩定和保障的工作。</p><p>　　某某的績效結果用于薪酬決策主要有浮動資

52、金分配和固定工資調整兩種。</p><p>　?。?） 其它方面的績效結果應用</p><p>　　績效結果必須滿足客觀性和公平性，在滿足以上兩點的前提下考核結果還可以用于其它方面，如提供培訓機會、員工晉升、協助員工做職業生涯規劃等。很多人把晉升也看得非常重要，通常晉升都意味著薪酬和職位的雙豐收。并且根據考核結果，某某人力資源部也可以有效地安排培訓計劃。</p><p&

53、gt;　?。?）特殊獎金獎勵制度</p><p>　　發放除資金外的“特殊獎金”，也是經常被采用的激勵方式，這種激勵方式的最大特點就是要做好保密工作，因而也引來很大爭議。但其不愧為目前企業績效激勵的一種很好的補充方式，因為世上并不存在完全公平的績效考核，這是由績效的性質決定的。某某可以根據企業的自身的實際情況來決定特殊獎金的發放方式與比例。</p><p><b>　　四、結論&

54、lt;/b></p><p>　　實踐證明，提高績效的有效途徑是進行科學有效績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個人的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個以績效為向導的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷

55、的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自已的工作愿望和期望的機會。因此，所有企業必須重視績效管理對企業發展的重要意義，依據科學的方法不斷完善績效管理體系，使其始終公司的發展需要相適應！</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]中斌,萬文海，陳初升等．國際人力資源管理 [M]．北京：中國社會科學出版社

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