最新工商管理專業-畢業論文完整版

1、<p><b>　　工商管理專業</b></p><p><b>　　學生畢業論文</b></p><p>　　題 目： 民營企業人力資源管理問題及對策研究</p><p><b>　　學生姓名</b></p><p><b>　　學</b&g

2、t;</p><p><b>　　分</b></p><p><b>　　號</b></p><p><b>　　院</b></p><p><b>　　專業班級</b></p><p><b>　　指導教師</b&

3、gt;</p><p><b>　　中文摘要</b></p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著中國市場經濟的不斷深化，企業競爭日趨激烈，人力資源作為最具</p><p>　　活力、最具發展前景、最具收益的戰略資源，成為企業參與競爭和謀求發展的主</p>

4、<p>　　導因素。人力資源是企業最重要的競爭資源。本文通過定量調查、定性分析等方</p><p>　　式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資</p><p>　　源管理問題進行了調查分析，認為民營企業在人力資源管理方面仍處于傳統人事</p><p>　　管理階段，人力資源管理機構定位低，對培訓投入嚴重不足，且缺乏有效的激勵

5、</p><p>　　機制。導致的原因有民營企業對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統中國人</p><p>　　情關系的影響，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業</p><p>　　生產部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收情況不理想等問</p><p>　　題都可以歸結到人力資源管理中去解決。要解決這一

6、問題，不僅要提高認識，而</p><p>　　且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業文化建設等方面</p><p><b>　　下功夫。</b></p><p>　　關鍵詞：民營企業；人力資源管理；問題分析；建議</p><p><b>　　II</b></p>&l

7、t;p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 引言 ··························&#

8、183;····································

9、····································

10、3;································ 4 </p><p>　　

11、2 民營企業人力資源管理相關概念 ·································

12、3;····································&#

13、183; 1 </p><p>　　2.1 民營企業概念與特點 ·····························&

14、#183;····································

15、;······························· 1 </p><p>　　2.2 人力

16、資源管理的定義及其內容 ··································

17、3;····································&#

18、183;······· 2 </p><p>　　3 民營企業加強人力資源管理的必要性 ·····················&#

19、183;····································

20、··· 3 </p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用 ··························

21、83;····································&

22、#183;························ 3 </p><p>　　3.2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大···

23、3;····································&#

24、183;················· 4 </p><p>　　3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力··········&#

25、183;·································· 4 </p>

26、;<p>　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 ······························

27、83;······························· 4 </p><p>　　4 民營

28、企業人力資源管理案例分析 ··································

29、83;····································

30、5 </p><p>　　4.1 A 公司創業及發展歷史 ······························

31、;····································

32、83;··························· 5 </p><p>　　4.2 A 公司人力資源管理現狀··&

33、#183;····································

34、;····································

35、83;·············· 6 </p><p>　　4.2.1 人力資源管理職能掛在總經理辦公室 ··············

36、····································

37、3;···················7 </p><p>　　4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中 ·········

38、83;····································&

39、#183;··························· 7 </p><p>　　4.2.3 有較為明確的薪酬獎勵體系·

40、83;····································&

41、#183;····································

42、;··········· 7 </p><p>　　4.3 A 公司人力資源管理問題及原因··················

43、····································

44、3;······················7 </p><p>　　4.3.1 民營企業管理者自身素質和觀念問題 ······&#

45、183;····································

46、···························7 </p><p>　　4.3.2 缺乏人力資源的戰略規劃 ··

47、83;····································&

48、#183;····································

49、;············· 7 </p><p>　　4.3.3 機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者 ··············

50、3;····································&#

51、183;···8 </p><p>　　4.3.4 企業薪酬激勵約束制度不到位·························

52、3;····································&#

53、183;··················· 8 </p><p>　　4.3.5 民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制 ·········

54、;····································

55、83;························9 </p><p>　　4.3.6 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 ···

56、3;····································&#

57、183;·················· 9 </p><p>　　4.3.7 對職位沒有進行詳細的工作分析··········&#

58、183;····································

59、····························· 10 </p><p>　　5 民營企業走出人力資源管理困境的對

60、策 ····································&#

61、183;················· 10 </p><p>　　5.1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊··········

62、3;····································&#

63、183;········ 10 </p><p>　　5.1.1 制定人力資源規劃·····················&

64、#183;····································

65、;····································

66、83;···· 10 </p><p>　　5.1.2 形成有效的人才梯隊 ·························

67、····································

68、3;································· 11 </p><

69、p>　　5.2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式 ································

70、;································ 11 </p><p>　　

71、5.3 實施現代人力資源管理方案 ·································

72、3;····································&#

73、183;··········· 12 </p><p>　　5.2.1 人力資源規范化管理——3P模式 ·················

74、;····································

75、83;····················· 12 </p><p>　　5.2.2 對管理人員實行年薪制 ········

76、;····································

77、83;····································&

78、#183;········· 13 </p><p>　　5.4 民營企業管理資源不足，可實施人事外包··················

79、83;····································&

80、#183; 14 </p><p>　　5.5 建立富有凝聚力的企業文化 ····························&#

81、183;····································

82、················· 14 </p><p><b>　　III </b></p><p>　　結 論 ······

83、83;····································&

84、#183;····································

85、;····································

86、83;············· 16</p><p>　　致 謝 ··················

87、;····································

88、83;····································&

89、#183;····································

90、;·· 17 </p><p>　　參考文獻 ·····························&

91、#183;····································

92、;····································

93、83;······················ 18 </p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　改革開放以來，我國各行

94、各業都涌現出了一大批“風光一時”的企業和企業</p><p>　　家。但隨著大批企業在發展過程中在經濟現象中走出“倒U曲線”，一批又一批</p><p>　　的企業家也就隨風而逝。從整體看，民營企業的發展狀況比國營企業在許多方面</p><p>　　甚至還要艱難些，很多企業都呈現出“曇花一現，步履維艱”的現象。進入知識</p><p>　　經

95、濟時代后，我國的企業迫切需要高素質的人力資源。但是企業自產生時就由于</p><p>　　各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由于低水平的管理模式，</p><p>　　落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓</p><p>　　及人才自身事業的發展和職業生涯規劃，還有企業主的人格缺陷等使得企業的發</p>

96、<p>　　展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高</p><p>　　素質的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，并發揮其最</p><p><b>　　大潛能。</b></p><p>　　民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會</p>&l

97、t;p>　　上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中占有重要的地位。</p><p>　　盡管民營企業在如此環境中不斷發展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽</p><p>　　視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發展的過程中急需規范管理。目前</p><p>　　我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意&l

98、t;/p><p>　　義上的人力資源戰略體系。據統計GDP的50%以上，社會就業崗位的70%以上都</p><p>　　來自民營民營企業。而據對民營企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，</p><p>　　63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%</p><p>　　的企業主將人才和提高內部人力資源放

99、在迫切需要解決議程上。這種人力資源管</p><p>　　理上的滯后已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。</p><p>　　通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管</p><p>　　理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業</p><p>　　的人力資源管理研究進行有益的探索

100、。</p><p>　　2 民營企業人力資源管理相關概念</p><p>　　2.1 民營企業概念與特點</p><p>　　所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。這是現在對民營企業最普遍的定</p><p><b>　　義。</b></p><p>　　但不同的學者對民營企業還有很多他們自己

101、的看法：</p><p>　　何芳英（2001）認為民營企業是指個體、私營企業、自然人和私營企業控股</p><p>　　或由其運營的各種組織形式的企業，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業的統</p><p>　　稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業①?！?民營企業家研究》課題組（2001）</p><p>　　認為民營企業一般是指非公有

102、制企業。個體經濟屬于非公有制經濟成份，但個體</p><p>　　戶稱不上是企業，因此狹義的民營企業往往就是指私營企業②。鄒家華（2002）</p><p>　　認為民營企業是指由非政府投資創辦的企業由國有民營和民有民營兩部分組成</p><p>　　一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業或創辦者和投</p><p>　　

103、資者所有③。歐陽山堯（2005）認為民營企業是指民間私人投資、經營、享受投</p><p>　　資收益和承擔經營風險的法人經濟實體④。華大萬（2001）認為所謂民營企業，</p><p>　　就是指區別于政府投資的集體企業、私營企業、個體企業、股份合作制企業、鄉</p><p>　　鎮企業，此外，還包括股份制企業中國家不控股的企業，“三資”企業中國家不</p&

104、gt;<p><b>　　控股的企業⑤。</b></p><p>　　對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟</p><p>　　是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業都包括在內。根據目前國內的具</p><p>　　體情況，民營企業至少包括以下六類企業：①個體工商戶；②個人、家庭或家族</p

105、><p>　　所有的企業；③個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業；</p><p>　?、芡ㄟ^國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企</p><p>　　業；⑤合伙制企業；⑥由公眾集資而建立的企業。</p><p>　　基于以上學者的分析，我認為民營企業是指個體、私營企業，自然人和私營</p>

106、;<p>　　企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。包括個體、私營企業，鄉鎮企業，</p><p>　　三資企業，國有民營、公有私營企業等組成。</p><p>　　當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長發展過程</p><p>　　來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源于非政府機構和個人；②民營企業</p>&l

107、t;p>　　融資比較困難；③民營企業多未形成規范的管理體系；④多數民營企業還處于初</p><p>　　創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產</p><p>　　業中；⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近于市場經濟。</p><p>　　2.2 人力資源管理的定義及其內容</p><p>　　人力資源

108、管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源</p><p>　　規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系</p><p>　　列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。</p><p>　　人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源管理環節子系統構成。企業</p><p>　?、?/p>

109、 何芳英.發展民營經濟需拓寬民營企業的融資渠道[J]. 企業技術開發，2004，15(3)：31-34 </p><p>　?、?《浙江民營企業家研究》課題組.浙江民營企業家問題研究[J]. 嘉興學院學報，2001，</p><p>　　7(5)：25-27</p><p>　?、?鄒家華.中國民營科技促進會[J]. 中國科技產業，2002，23(6)：

110、56-59</p><p>　?、?歐陽山堯.中國民營企業跨國經營論綱[J]. 湖南商學院學報，2005，17(4)：35－39</p><p>　?、?華大萬. 民營企業：抖落塵埃鑄輝煌[J]. 企業文明，2001，19(7)：67-70</p><p><b>　　2 </b></p><p>　　的人力資

111、源管理，首先要制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃。在人力</p><p>　　資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說</p><p>　　明書。根據工作分析，企業要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資</p><p>　　源的過程中，企業必須注意規劃員工的職業生涯發展，并且把員工的職業生涯發</p><

112、;p>　　展與組織的發展相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑。在企業與員工互相匹配</p><p>　　發展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發展的障礙，保證過</p><p>　　程的順利進行。當企業的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次</p><p>　　員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，&l

113、t;/p><p>　　并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。</p><p>　　在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和</p><p>　　精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現出來的優秀員工，尤其要加大激勵的</p><p>　　力度。對表現出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業

114、今后發展需要的員工，</p><p>　　企業要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業</p><p>　　經營活動中能適應企業發展的人力資源的需要。最后，根據人力資源系統的整個</p><p>　　動作情況，企業要修正或者重新制訂自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃，</p><p>　　為企業下一階段的人力資源管

115、理活動再次奠定基礎。</p><p>　　3 民營企業加強人力資源管理的必要性</p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用</p><p>　　首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使</p><p>　　用人力資源管理實踐，如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，</p><

116、;p>　　來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業獲得高質量的人力資源之</p><p>　　后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。因為人</p><p>　　力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力</p><p><b>　　3 </b></p><p

117、>　　資源潛力的實現，主要表現為人們通過特定的行為允許企業從中獲益。</p><p>　　因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源只有</p><p>　　在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管</p><p>　　理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了</p>

118、<p>　　為什么許多企業強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭</p><p>　　優勢之源的人力資源。</p><p>　　3.2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大</p><p>　　民營企業的規模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑</p><p>　　戰。這幾年浙江民營企業的發展是有

119、目共睹的，民營企業的產品產量幾年內增長</p><p>　　了一倍以上，產品結構也進行了很大的調整。在產品產量增長的同時，如何加強</p><p>　　人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動</p><p>　　生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高</p><p>　　企業綜合

120、競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證</p><p>　　勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。</p><p>　　所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善解決的問題。</p><p>　　3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力</p><p>　　

121、核心競爭力是在企業內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是</p><p>　　體現在企業的人力資源中的。人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業</p><p>　　發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源</p><p>　　競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。</p><p>　　對于一個企

122、業來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質</p><p>　　的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍</p><p>　　決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業最重要的資源。對于民營</p><p>　　企業來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重</p><p&

123、gt;　　要部分，因此，處于劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投</p><p>　　入，培養各類所需人才；從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才；</p><p>　　采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭</p><p><b>　　力。</b></p><p>

124、;　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效</p><p>　　根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣</p><p>　　氛，為員工做好職業生涯規劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，</p><p>　　量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當</p><p>　　成

125、自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的</p><p><b>　　4 </b></p><p>　　作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護</p><p>　　并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中</p><p>　　實行員

126、工崗位輪換制，通過輪換發現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構</p><p>　　和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作績</p><p><b>　　效。</b></p><p>　　4 民營企業人力資源管理案例分析</p><p>　　4.1 A 公司創業及發展歷史</p&g

127、t;<p>　　A 公司于 2001 年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業，</p><p>　　現有員工 60 多人，前身為一鄉鎮企業的壓濾機機架加工車間。2001 年公司從原</p><p>　　來的工廠搬遷到余杭區東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區的交</p><p>　　通要道，并且隔著東西大道北面是鎮上新開發的工業

128、園區，這個地理位置交通便</p><p>　　利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占 50%股份，由其中一個股東擔任法</p><p><b>　　5 </b></p><p>　　人代表，并管理公司日常事務。</p><p>　　2001——2003 年是創業最艱難的時期，公司大部分業務還是替別的壓濾機</p

129、><p>　　生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業務很少，2003 年的年</p><p>　　產值只有 200 萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規章制度，為了節約成本，公</p><p>　　司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在</p><p>　　2003 年添置了一天 630 噸的油壓機，這

130、意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機</p><p><b>　　了。</b></p><p>　　2004——2005 年是公司的發展期，公司開始擁有自己的業務，業務量也逐</p><p>　　步遞增，2004 年年產值 450 萬，2005 年年產值 980 萬。但是公司只注重了業務</p><p>　　量的擴展，在

131、公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有</p><p>　　一個規范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業務員，</p><p>　　但都沒有一個制度去約束業務員的行為，純粹是靠業務員個人素質來約束業務活</p><p><b>　　動的進行。</b></p><p>　　2006

132、 年是公司的轉折點，公司總經理用 350 萬從另一個股東手中買了另外</p><p>　　的 50%股份，即公司的總經理手上擁有 100%的公司股份，但公司負債率也直線</p><p>　　上升，股權轉讓之后，公司負債 450 萬，負債率將近 30%。股權轉讓的這段時間</p><p>　　中，公司各級人員都無心工作，公司業務量，產量都直線下降，2006 年的年產

133、</p><p>　　值為 900 萬，比 2005 年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是</p><p>　　最體現的時候，大多數的業務員辭職，車間生產人員也陸續有一批辭職，公司陷</p><p>　　入嚴重人員緊缺狀態。</p><p>　　2007 年是公司再創業的一年，經過 2006 年最后幾個月的整頓，公司各部門&

134、lt;/p><p>　　人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比</p><p>　　以前高了很多。但是公司的這種表現出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層</p><p>　　管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化</p><p>　　管理模式。這種模式下，創業初期是對公司發展有利，

135、但在 2007 年年底的時候，</p><p>　　這種家族管理模式的弊端就全部顯現出來了。但總體來說整個 2007 年的發展是</p><p>　　比較好的，實現了產值超過 1000 萬，達到 1380 萬，比 2006 年增長 53%。是公</p><p>　　司成立以來產值增長最快的一年。</p><p>　　4.2 A 公司人力資源管

136、理現狀</p><p>　　經過幾年來的打拼及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水</p><p>　　平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知</p><p>　　識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不</p><p><b>　　入。</b>&

137、lt;/p><p><b>　　6 </b></p><p>　　4.2.1 人力資源管理職能掛在總經理辦公室</p><p>　　A 公司現有員工 60 多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力</p><p>　　資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則，由總經理批示后各</p><

138、;p>　　自執行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產</p><p>　　廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，</p><p><b>　　總經理負責審核。</b></p><p>　　4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中</p><p>　　A

139、公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、</p><p>　　工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費</p><p>　　用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。</p><p>　　4.2.3 有較為明確的薪酬獎勵體系</p><p>　　A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對

140、銷售部門采用基本工資</p><p>　　公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個月，公司為其購買養老保險，并且每</p><p>　　年兩次的福利物資發放。</p><p>　　4.3 A 公司人力資源管理問題及原因</p><p>　　4.3.1 民營企業管理者自身素質和觀念問題</p><p>　　除了一些集團

141、化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高</p><p>　　之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統計資料，</p><p>　　有70%左右的民營企業主看不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計</p><p><b>　　算機。</b></p><p>　　在 A 公司

142、的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會</p><p>　　有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發現一些人力資源管</p><p>　　理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如</p><p>　　公司在 2006 年年底總結的時候發現，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承</p><

143、;p>　　受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業務員自己追回具有很大的難度，</p><p>　　公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這</p><p>　　個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業的人才，這使得 2007 年的年底應</p><p>　　收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規劃還有很多，但公司管理人

144、</p><p>　　員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資</p><p><b>　　源管理的問題。</b></p><p>　　4.3.2 缺乏人力資源的戰略規劃</p><p>　　民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人</p><p

145、>　　力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源</p><p><b>　　7 </b></p><p>　　與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考</p><p>　　慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市</p><p>

146、;　　場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略</p><p>　　階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的</p><p>　　要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。</p><p>　　所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。</p><p&g

147、t;　　A 公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在</p><p>　　缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要</p><p>　　的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、</p><p>　　品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業前列，在這樣前提之下，</p&

148、gt;<p>　　我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上，A公司目前的中</p><p>　　層干部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根</p><p>　　本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。</p><p>　　老板覺得再這樣下去公司的戰略很難實現，就想引進新的人才，但

149、很少引進的高</p><p>　　端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司</p><p>　　一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。</p><p>　　4.3.3 機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者</p><p>　　目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設

150、置人力資源</p><p>　　部的企業,部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏</p><p>　　專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。</p><p>　　就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理</p><p>　　人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，

151、車間工人的招聘則由生產</p><p>　　廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，</p><p><b>　　總經理只負責審核。</b></p><p>　　4.3.4 企業薪酬激勵約束制度不到位</p><p>　　大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和&

152、lt;/p><p>　　健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健</p><p>　　因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效</p><p><b>　　益沒有達到滿意化。</b></p><p>　　但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入

153、或其</p><p>　　他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏</p><p>　　科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于</p><p>　　形式，起不到應有的激勵作用。</p><p>　　A 公司在企業采用物質激勵時，沒有根據科學的考核評估機制，在分配時只</p&g

154、t;<p><b>　　8 </b></p><p>　　是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據，則往往是企業花了錢卻收</p><p><b>　　到激勵的預期效果。</b></p><p>　　4.3.5 民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制</p><p>　　民營企業中存在

155、著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%。且流失的人才</p><p>　　大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。</p><p>　　在民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”</p><p>　　和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業</p><p>　　前景不

156、明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職</p><p>　　業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員</p><p><b>　　工跳槽。</b></p><p>　　在 A 公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關</p><p>　　系出去后

157、又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人</p><p>　　員流動，銷售員離職之后一般會去同行業的公司就業，那就意味著公司將失去一</p><p>　　批業務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。</p><p>　　4.3.6 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性</p><p>　　據中國社會科學院 2004 年的抽樣

158、調查，浙江省私營企業的私人股份所占比</p><p>　　例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；</p><p>　　還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。根據最新的一次全國民營企業普</p><p>　　查資料．民營企業內部已婚企業主的配偶 50.5%在本企業從事管理工作，9.8%負</p><

159、p>　　責購銷。已成年子女 20.3%在本企業從事管理工作 13.8%負責購銷工作。</p><p>　　且民營企業，出于成本考慮，很少通過專業的職業中介機構招募新人，大部</p><p>　　分是由創業者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經營者與其雇</p><p>　　員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原<

160、;/p><p>　　因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業造成損失。另外，</p><p>　　有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。</p><p>　　在 A 公司的基本情況介紹中已經提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是</p><p>　　老板的至親，這種家族式的經營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業

161、</p><p>　　創業初期的時候由于極大的創業熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有</p><p>　　序發展。但現在公司已經發展一定規模，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的</p><p>　　歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論</p><p>　　資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量

162、的高低和數量的多寡是影響</p><p>　　企業生存和發展的決定性因素。該企業在用人時首先考慮到親人，限制了高級人</p><p>　　才的進入，減小了企業的用人范圍；而該企業內部未必有合適的人才，由此造成</p><p><b>　　人力資源質量遞減。</b></p><p><b>　　9 </b&

163、gt;</p><p>　　在對浙江省民營企業進行調查時也發現了這樣一個問題，除了幾家規模較大</p><p>　　的知名企業外絕大多數是家族管理式的企業。這些企業在創立之初經歷了比較好</p><p>　　的發展，但隨著行業整體的發展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的</p><p>　　時候，卻發現在家族內部環境中成長起來的子女們

164、根本無力帶領企業進行良性發</p><p>　　展，以致于很多企業面臨困境。</p><p>　　4.3.7 對職位沒有進行詳細的工作分析</p><p>　　對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的</p><p>　　薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗</p>&

165、lt;p>　　的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人</p><p>　　配置到低位置上，而實力不足的民營企業在人力資源配置上，多表現低低配置，</p><p>　　即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能</p><p>　　得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的&

166、lt;/p><p><b>　　管理。</b></p><p>　　A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么</p><p>　　部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整</p><p>　　一下不規范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單<

167、;/p><p>　　的面談后，今后的工作全部由自己安排。</p><p>　　5 民營企業走出人力資源管理困境的對策</p><p>　　5.1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊</p><p>　　5.1.1 制定人力資源規劃</p><p>　　首先民營企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，&

168、lt;/p><p>　　有逐步修正的余地，這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動</p><p>　　量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設</p><p>　　置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增</p><p>　　強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視

169、，企業的發展戰</p><p>　　略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的</p><p><b>　　一個決定性因素。</b></p><p>　　A 公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開</p><p>　　始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、

170、調度。二從業務員</p><p>　　著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經</p><p>　　理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相</p><p><b>　　10 </b></p><p>　　結合，制定出生產車間的人力資源規劃。</p>

171、<p>　　5.1.2 形成有效的人才梯隊</p><p>　　任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層</p><p>　　次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越</p><p>　　少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個</p><p>　

172、　向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是</p><p>　　如何建立一個人才梯隊。</p><p>　　在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著</p><p>　　手營銷人才梯隊的培養建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠</p><p>　　照常運作，那才是我，一個營

173、銷負責人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B觀具有普遍</p><p><b>　　的代表意義。</b></p><p>　　五年中，吳迪年為企業培養出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中</p><p>　　挑選人才，進到企業先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管</p><p>　　理的省級經理來訓練他們。

174、對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒</p><p>　　有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經理的培養，吳</p><p>　　迪年總是早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。</p><p>　　第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工</p><p>　

175、　帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒</p><p>　　雅士利的個案，重視人才梯隊的培養，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲</p><p><b>　　備人員中選拔。</b></p><p>　　5.2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式</p><p>　　內部招聘，從企業內部

176、培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率</p><p>　　最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和</p><p>　　選拔體系。民營企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的</p><p>　　資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。</p><p>　　外部招聘，外

177、部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易</p><p>　　獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：</p><p>　　中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所</p><p>　　述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發</p><p&g

178、t;　　現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。</p><p>　　研究表明，企業在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向</p><p>　　于內部還是外部，取決于組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等</p><p>　　因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有</p><p&

179、gt;　　效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩定</p><p><b>　　11 </b></p><p>　　的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在</p><p>　　需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。</p><p>　　5.3

180、 實施現代人力資源管理方案</p><p>　　5.2.1 人力資源規范化管理——3P模式</p><p>　　現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發</p><p>　　等方面。但就目前浙江省大部分民營企業的機構設置，人力、物力、財力的投人</p><p>　　來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案

181、。為了適合目前中小企</p><p>　　業 的 現 實 特 點 ， 降 低 管 理 成 本 ， 只 要 抓 住 人 力 資 源 管 理 的 關 鍵 ， 在 崗 位</p><p>　　(POSITION )職責、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方</p><p>　　面（簡稱“3P模式” ）。充分體現現代人力資源管理“認識人性

182、、尊重人性、</p><p>　　以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業的人力資源管理困境，邁上較為</p><p><b>　　規范化的軌道。</b></p><p>　　3P 模式的內涵及操作步驟為：</p><p>　?。?）根據企業的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。</p>

183、<p>　　開展職務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗</p><p>　　位及其工作環境條件等；④工作時間規定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么</p><p>　　要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么；</p><p>　?、嗯c相關崗位工作人員的關系要求是什么。</p><

184、;p>　?。?）根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具?？?lt;/p><p>　　核工具一般以表格的形式體現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最</p><p>　　好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方</p><p>　　法主要有 360 度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效

185、</p><p>　　考核方案的設計可以涉及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y果</p><p>　　及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。</p><p>　?。?）使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績</p><p>　　效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計涉及三部<