房地產計劃運營管理實戰

1、標桿房地產企業運營計劃解讀與借鑒,房地產計劃運營實戰培訓,課程目標,“運營管理”管什么？ 如何做好計劃運營管理？ 如何搭建匹配的運營管理體系？,課程構架,第一部分：房地產企業運營管理解析,—— 什么是運營管理？運營管理管什么？在企業的不同發展階段選擇什么樣的運營管控模式最合適？,第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系,—— 結合案例分析，從房地產企業的計劃體系策劃、計劃的編制、執行、監控、評估等環節找到計劃管理的對策和

2、方法。,第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系,—— 以房地產開發流程為主線，系統地分析房地產項目運營管理過程中的重點、難點并提出一些相應的解決方案。,目錄,第一部分：房地產企業運營管理解析,第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系,第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系,,2、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點；,3、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式；,1、什么是運營管理？運營管理管什么？,,先從房

3、地產項目的管理目標談起,房地產項目主要評價指標,項目開發、經營目標責任書案例——,項目的基本經濟指標,什么是運營管理？ —— 從本質上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取的各種管理手段”。,房地產項目目標（財務、客戶、運營、能力等目標）,人 + 錢+ 土地,,運營管理,,帶來的疑問,運營管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運營管控模式？… …,先從項目管理學角度看一下一般項目管理“九大領域”

4、管什么？,房地產項目運營管理基于項目管理“九大知識領域”的管里內容，更體現實戰性,說明及圖例：、房地產開發業務劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、采購管理、 工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。,,：代表關鍵里程碑,,：代表某個階段的主導的專業任務，即其輸出會成為本階段其他專業開展活動的輸入條件。,,：配合專業的任務。,房地產項目主開發流程,,采購管理,,,房地產項目開發流程特點：三多（多專業-7、多階段-7、多關鍵活動-

5、超過50）,,房地產項目的特點：周期：項目運作時間長繁雜性：內外部接口多方式：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數多結果：一次性，遺憾多,,很多房地產公司在咨詢公司的幫助下開始擴充和完善運營管理職能——應對項目管理過程中出現的一系列問題,一些房地產企業運營管理職能的設置情況-1,一些房地產企業運營管理職能的設置情況-2,運營管理管什么？ ——通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發、經營目標實現的各要素

6、,設定項目基準開發、經營目標,,實現預定項目基準開發、經營目標,,運營管理管的重點: ——PTQC – Performance Time Quality Conference,P：運營績效（設定—跟蹤—評估）T：時間節點管理（項目進度計劃管理）Q：質量管理（成果管理）C：決策管理（運營會議管理）,運營管理職能設置 —— 與企業設定項目成功的標尺有關（項目成功—項目管

7、理成功—企業成功）,運營管理職能設置 —— 根據企業的管理需求有三個發展階段,企業運營管理負責人應該具備哪些主要素質？ 企業如何選擇、培養運營管理人才？,課題討論——,2、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點；,3、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式；,1、什么是運營管理？運營管理管什么？,,國內房地產企業發展的歷程——四個階段,第一階段是單項目管理階段； 第二階段是同城

8、市下的多項目管理階段； 第三階段是多城市下的多項目管理階段； 第四個階段是多城市多項目區域化管理階段；（這時候，因為城市公司的數量已經超出了集團總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區并成立區域總部進行區域化管理 ）,,國內大型房地產企業發展階段解析,□ 1988年1月20日，公司正式注冊營業，名稱為“深圳市**工業村建設服務公司” ；□ 1992年1月，公司更名為“深圳市福田區**實業開發公司”□ 1993年1月，公司

9、取得房地產經營權，并獲取第一個房地產開發項目□ 1993年3月，公司總部遷至福田區**大廈□ 1993年5月，**物業公司成立；□ 1993年7月，將沙嘴工業村正式定名為“**工業區”,村辦企業,,項目公司,□ 1994年1月，公司更名為“深圳市**實業開發總公司”；同年5月，公司更名為“**實業開發總公司” □ 1994年，**集團第一個住宅小區“**花園”推向市場；□ 1994年5月，公司向深圳市體改辦提出申請，進行“現代

10、化企業制度改革試點”，并得到批準；□ 1996年，“**海景花園”公開發售；□ 1996年2月，公司第一批員工持股認購工作完成；□ 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名為“**（集團）股份有限公司”,國內大型房地產企業發展階段解析,,項目公司,同城市多項目房地產公司,國內大型房地產企業發展階段解析,,同城市多項目房地產公司,多城市多項目房地產公司,□ 1997年11月，公司發行新股，香港深業控股有限公司認購5040萬股，成為

11、公司的第二大股東； □ 深圳地產開發：**海景花園、**海灣花園、**翠園銷售勢頭良好；1999年，深圳市**置業顧問有限公司正式成立□ 2000年**集團北京分公司注冊成立，2001年北京公司獲取2個項目?！?2001年1月，**集團在上海證券交易所公開發行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市?！?2002年上海公司成立并獲取2個項目,國內大型房地產企業發展階段解析,□ 2003年武漢、

12、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區域公司管理，武漢公司為集團直屬城市公司；□ 2004年增發1億股，募集資金9億元□ 2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區域公司管理，廣州公司歸屬深圳區域公司管理，寧波公司歸屬上海區域公司管理，西安公司為集團直屬城市公司；□ 2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區域公司管理，沈陽公司為集團直屬城市公司；□ 2007年成立南京公司和杭州公司

13、，均歸屬上海區域公司管理；□ 2007年增發1.7億股，募集資金35億元；,,多城市多項目房地產公司,多城市多項目區域化管理階段,房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？,單項目管理階段—— 老板不滿意，員工很無奈 核心員工跳槽，項目階段性陷入不利 老板的意志與職業經理人的專業之間的尷尬。。。。。。,房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？,同城市多目管理階段—— 管不過來，領導越大越忙 范過的錯誤繼續范，感覺

14、不會出問題的地方老出問題 多變，計劃不如變化快 不知道的事情越來越多。。。。。。,房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？,多城市多目管理階段—— 異地項目不好管 異地項目水土不服，突發事件多 管理效率低，決策效率低 感覺能人太少 管理成本急劇增長。。。。。。,房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？,多城市多項目區域化管理階段—— 套路不統一，各自為戰 能人不愿待集團，業務和管理脫節 執行力下降

15、諸侯化、官僚化滋長 。。。。。。,2、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點；,3、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式；,1、什么是運營管理？運營管理管什么？,,根據企業戰略發展和實際能力水平選擇匹配的運營管空模式，運營管空模式要體現企業的戰略思想和管理思想，要有穩定性和可發展性,建議——,主體詞—— 匹配,參考：美國VS中國管控模式,單項目公司——近期不會新增項目,特點：架構簡單、管理流程簡潔、管理效能高，在合適的

16、管理部門內設立計劃運營崗及職能,單項目公司——近期會新增項目,特點：職能設置清晰，可發展性強，項目增加時可保持管理的穩定和延續性，在項目達到2-3個時也適用；在合適的管理部門內設立計劃運營崗位及職能；,同城市下多項目公司——3個及以上項目，推薦運營管控模式,特點：矩陣式特點，職能設置清晰，可發展性強，專業能力的培養度高，人工效能高,同城市下多項目公司——3個及以上項目，為何不推薦項目制？,不推薦項目制的原因： 公司整體人工效能低；

17、公司職能部門的專業能力不利培養、統一和提高； 公司各項目人為影響因素大，差異性大； 很難找到那么多合適的能人；,案例：某公司項目人員配置變遷,**項目05年大項目制管理模式下人員配置,不含銷售和行政人員，近40人的配置,,造價工程師,建筑設計師,景觀設計師,房產策劃師,廣告策劃師,銷售經理,室內設計師,一共3人,,,,,,,,銷控人員,策劃人員,,,室內設計師,,建筑設計師,,景觀設計師,,,銷售經理,機電設計,,每增加16萬方

18、增加1人,總助/副總,項目總經理,,,,,,,公司職能部門管理,,1人,結構設計師,,1/5-1/3人,1人,,,,,,,每增加8萬方增加1人,報批報建,1人,,水電配套,,資料兼秘書,,,土建工程師,,2人,1人,3人,注：以10萬方在建面積為基準配置，以8萬方增加值進行人員補充,,,1人,1人,共8人,每增加16萬方增加1人,,**項目07年小項目制管理模式下人員配置（矩陣式）,,,數據1：房地產開發系統人均創利能力比較（2006年

19、） 單位：萬元,,,,,數據2：管理費用率比較（2006年）,多城市下多項目管理階段,建議運營管控模式應遵循的幾個原則 與戰略匹配原則—— 以夯實管理基礎為根本，提升專業化、精細化管理能力，在適合現狀的基礎上，符合企業未來3-5年的戰略發展要求，逐步培養從操作管控型向運營管控型轉變的能力 扁平化原則 ——縮短管理路徑，考慮業務流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效 提高運營效率原則 ——考慮了房地產

20、行業的效益和風險把控的特點，架構設置盡量專業化和清晰化，集團和城市公司之間采用分層授權方式，減少權責重疊，縮短決策周期，提高整體運作效率,建議運營管空模式——操作管控型,集團設立專門的運營管理部門，城市公司在合適的管理部門設立運營管理崗位及職能,集團運營管理部門職能：計劃管理運營績效管理關鍵決策管理流程管理階段成果管理關鍵決策管理信息與知識管理,集團,城市公司,集團職能部門與城市公司之間的管控關系,,,城市公司主辦,集團職

21、能部門主辦,概念規劃及方案設計,施工過程設計配合,設計總體計劃及設計費用預算,項目拓展及報批報建：,項目信息收集及調研,項目初篩,項目可研,項目獲取,報批報建,設 計：,擴初設計,施工圖設計,成 本：,采購分判及目標成本確定,集團采購,城市采購,各階段測算及成本分析,結算管理,營 銷：,項目策劃,營銷策劃,活動及廣告管理,營銷類采購管理,銷售管理,客 服：,客戶服務,工 程：,工程管理,,,,,,,銷控管理,客戶服務體系建設及

22、督導,工程維修,建議運營管空模式——運營管空型,多城市區域化管理階段——運營管空模式建議,當集團下屬的異地城市公司超過三個，且單個城市公司平行開發的項目多于3個時，建議集團應由操作管控型向運營管控型逐步轉變。在轉變的過程中可以根據各城市公司能力的成熟度分步實施。 此時具有區域管理職能的城市公司應設立專門的運營管理部門。具體的模式根據自身特點可以借鑒目前走在前面的一些管理優秀的標桿企業的模式。,營銷：,設計：,成本：,,,本地項目,區

23、域職能體系,項目策劃,營銷策劃,廣告管理,銷售與服務＊,概念設計,方案設計,擴初設計,施工圖設計,施工過程設計管理,區域招標（入圍）,區域招標（定標）,項目招標（入圍）,項目招標＊ ＊（定標）,成本控制流程,,土地信息獲取,區域內客服體系的建設,客服：,土地拓展：,工程：,工程技術人員培養技術管理 工程供應商管理,現場質量管理工程進度管理工程成本控制,報批報建,報批報建：,客戶投訴升級處理,服務水平監控,客戶關系維護

24、家天下客戶會,房屋保修現場投訴處理,可研報告,上報集團,案例——某企業區域化管理管控權責,億元,營銷：,設計：,成本：,,,異地項目,區域職能體系,項目策劃,營銷策劃,廣告管理,銷售與服務,概念設計,方案設計,擴初設計,施工圖設計,施工過程設計管理,區域招標（入圍）,區域招標（定標）,項目招標（入圍）,項目招標（定標）,成本控制流程,,報批報建,報批報建：,工程：,工程技術人員培養技術管理 工程供應商管理,現場質量管理

25、工程進度管理工程成本控制,區域內客服體系的建設,客服：,客戶投訴的升級處理,服務水平監控,客戶關系維護家天下客戶會,房屋保修現場投訴處理,土地信息獲取,土地拓展：,可研報告,上報集團,案例——某企業區域化管理管控權責,第一部分回顧,什么是運營管理？ ——運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取的各種管理手段”,,——“人+錢+土地”,運營管理,,項目開發/經營目標,運營管理管什么？——通過“以始為終”的管理手段

26、，管理好影響項目開發、經營目標實現的各要素；——房地產項目運營管理的重點：PTQC P：運營績效（設定—跟蹤—評估） T：時間節點管理（項目進度計劃管理） Q：質量管理（成果管理） C：決策管理（運營會議管理）,第一部分回顧,如何選擇合適的運營管空模式？——根據企業戰略發展和實際能力水平選擇匹配的運營管空模式，運營管空模式要體現企業的戰略思想和管理思想，要有穩定性和可發展

27、性,第一部分回顧,目錄,第一部分：房地產企業運營管理解析,第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系,第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系,,還是先從房地產項目的管理目標談起,在所有的指標當中，“進度”是最基本的指標之一，也常常被認為是最重要、管理難度最大的指標之一 因此，對于大多數房地產企業而言，運營管理都首先從“計劃管理”開始,房地產項目的特點決定了房地產企業關注“進度”，關注“計劃管理”,由于項目開發周期的拖長，房地產投資

28、的機會風險會加大 進度時間，是影響管理費用和財務費用高低的一個決定因素（一天一輛奧迪的故事） 進度時間，是影響項目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業作為項目投資決策的重要依據（根據某集團對典型中型項目的分析，在地價占開發成本30-45%時，項目開盤時間提前1個月，項目的IRR水平將提高0.7-1%左右） 房地產項目內外部接口多，協同與協調非常繁雜 計劃管理的過程，是房地產項目系統分析和風險分析的過程 計劃管理

29、是項目管理人員的必備工具,項目計劃管理是房地產企業項目運營管理的重點,項目計劃管理有多重要？,項目計劃管理是房地產企業項目運營管理的難點,計劃管理的根本是什么？　　——計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現有效管理,2、計劃體系的策劃,,1、計劃體系管理架構的設計,3、計劃的編制,4、計劃的監控與預警,5、計劃執行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,計劃體系管理架構與企業所處的發展階段及選擇的運營管空模式緊密相關,單項目管理

30、階段,——在管理部門設置專門的計劃運營崗，賦予其合適的職級，在同城市2個項目時也可使用,同城市多項目管理階段（項目達到3個及以上時）,——選擇操作管控型模式，設置運營管理部門，根據部門職責設置崗位；部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業的管理、戰略導向適當增減職能,多城市多項目管理階段（操作管空型）,——集團設置運營管理部門，根據部門職責設置崗位，城市公司設置

31、計劃運營崗；集團運營管理部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業的管理、戰略導向適當增減職能,多城市多項目區域化管理階段（運營管控型）,——集團設置運營管理部門，根據部門職責設置崗位；城市公司設置運營管理部門；運營管理部門職責：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業的管理、戰略導向適當增減職能,2、

32、計劃體系的策劃,,1、計劃體系管理架構的設計,3、計劃的編制,4、計劃的監控與預警,5、計劃執行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,計劃體系策劃的目標,案例： **集團三級計劃體系,集團級 集團發展戰略規劃/3年經營目標計劃,,案例： **集團三級計劃體系——簡單型,集團級 年度經營計劃／３年經營規劃,,計劃體系策劃的特點,１個目標——體現企業的戰略及管理思想２個體系——

33、項目計劃體系＋管理計劃體系３個層級——分級計劃管理,項目計劃分級體系分析：三層級＋四要素,項目總體經營開發計劃,項目年度經營開發計劃,,,,項目月度／季度經營開發計劃,,,月／季度資金計劃,月／季度銷售回款計劃,月／季度進度計劃,項目執行計劃（管理計劃）,月／季度動態成本分析,項目三級計劃管理體系應用時應注意：,在設定項目總體經營開發計劃模版時需要切實考慮本企業的管理基礎，需先抓重點，而后由易而難分步實施，也可通過分解動作來達到目標。

34、　項目開發經營目標的設定應簡單明了?！№椖拷洜I開發計劃計劃最終要通過管理計劃來實現，重點要抓好月／季度計劃的管理落實工作。,項目計劃的分級管理原則,——項目計劃的分級管理與企業的管控模式和管理的成熟度有關，但在管理思路上遵循的原則不會變，即抓一級（主導），管一級（審批），看一級（知情）——某些時候，一些經常性滯后和重要的專項計劃要加強關注，不必局限于分級管理的約束,操作管控型項目計劃分級管理原則：,在特殊階段，集團可以加強對項目總

35、體進度計劃和項目專項計劃的管理,運營管控型項目計劃分級管理原則：,項目節點分級策劃,如何確定項目的關鍵節點？　　　——事實上沒有標準的項目關鍵節點，項目的關鍵節點是根據項目開發流程和企業對于項目管理的需求來設置的?！　　P鍵節點＝項目里程碑節點＋體現項目管理思想的節點　　——各房地產企業由于管控模式的不同，管理精細度的差別，會設定不同的關鍵節點，依據公司和項目的特點，一般會有２０－５０個左右的項目關鍵節點,項目的里程碑節點——

36、１２個,項目定位規劃方案單體方案初步設計施工圖設計總包監理單位確定開工達預售條件結構封頂竣工備案入住開始開盤,體現管理管理思想的主要節點,案例——某運營管控型房地產集團公司一級關鍵節點計劃,案例——某操作管控型房地產集團公司關鍵節點計劃,項目開發周期基準分析,案例：＊＊公司項目開發周期基準,基準的計算起始點：獲取土地；結束點：一期取得竣工備案證明，以自然天計算。二期及以后期的推進，在滿足項目經營目標的條件下，可在此

37、基準基礎上做適當調增，在總體計劃或專項計劃中予以體現?；鶞实倪m用規模是占地５００畝（約３３萬平米）以下的項目，超過此規模的項目要在此基礎上對實施方案階段的基準做適當調增?；鶞手攸c分析關鍵線路工作周期，非關鍵線路工作周期要服從并溶于關鍵線路工作周期。除春節和冬施外，基準已考慮了所有可預見風險因素。原則上，冬施可調增30天，跨春節施工可調增30天，跨春節前期工作可調增15天。對于一期面積超過建議標段面積的情況，可以采取分區的推進策略

38、，分區間隔時間宜控制在20-30天，但一期的總體推進周期不得超過基準值,案例：＊＊公司項目展示區開放基準周期,原則上，示范區開放時點與項目開盤時點一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開放時點比項目開盤時點至少提前30天 對于6層及以下單體，示范區開放時要求展示立面整體效果；對于11層及以上單體，示范區開放時不展示立面整體效果；對于6-11層單體，示范區開放時是否展示立面效果，依具體情況而定,考核基準分為Ⅰ級和Ⅱ級，Ⅰ級基準的

39、調整由項目總經理提出，營運副總審核、總經理審批，Ⅱ級基準的調整由項目各專業口協調一致后提出，營運中心經理審核、項目總經理審批。審批以OA形式進行，營運中心備案。項目總體開發計劃是該基準的實施性工具，營運中心必須按照該基準進行編制，按規定流程進行評審/審批。為維護項目總體開發計劃的嚴肅性，同時又充分實現計劃的動態性管理，在Ⅰ級考核點（即開盤時點和利潤結轉時點）不發生實質性變化的情況下，不調整總體計劃，而是以階段性專項計劃的形式進行管理，

40、階段性專項計劃由項目計劃督辦負責編制，營運中心經理審核、項目總經理審批。階段性專項計劃的微觀層面調整，在項目月度工作計劃中體現，按月度計劃管理流程執行?；鶞适情T檻性指標，工作項不滿足基準要求，只能評價B以下；對于調增的基準，不論是否滿足調增后的基準，只能評價A以下。營運中心負責考核數據的采集并定期統計公布，為基準的優化做好基礎工作?？己藬祿碓床块T（下游部門）負責考核數據的提供，不能提供者，按不利于下游部門原則確定上游部門工作完成時

41、點。,案例：＊＊公司項目周期基準考核,2、計劃體系的策劃,,1、計劃體系管理架構的設計,3、計劃的編制,4、計劃的監控與預警,5、計劃執行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,□ 原則一：自上而下、自下而上 上級計劃是下一級計劃的編制基準，下級計劃復核上級計劃的科學、合理和可實施性,下級計劃,上級計劃,,,編制項目計劃的兩個基本原則,指導,復核,□ 原則二：分四步走,流程,計劃,,,,由上級計劃獲得目標,,為了達成目

42、標而應完成的各項任務分解,,,為工作項設定時間要求及資源配置，形成計劃,,WBS分解,WBS分解+管理思想,如有必要，將任務往下繼續分解，并通過工作流程的建立，找出各任務之間的邏輯關系,任務,,目標,自上而下（目標→任務）：根據上級招標計劃及管理要求確定的工作目標，在09年9月30日前要完成幕墻招標。 目標分解成任務：（第一次WBS分解） 入圍單位資格審查+編制招標文件→標前會→招標→確定幕墻

43、單位→合同簽署自下而上（任務→流程→計劃）： （WBS分解+邏輯關系建立） 入圍單位資格審查：幕墻單位資質預審，明確考察單位→組織考察→編制考察報告，提出入圍單位建議； 編制招標文件：編制技術標（明確招標范圍→明確設計要求→明確工程要求→匯總技術標） →編制經濟標→匯總招標文件； 召開標前會，確定招標文件和入圍單位 招標過程：組織發標→投標單位編制投標文件→組織招

44、標答疑 →回標； 確定幕墻單位：組織招標小組開標會→技術標評審→經濟標評審→招標小組評標會議，確定幕墻單位→ 發中標通知書。 組織合同簽署：合同文本擬定→ 合同談判→ 合同審批→ 簽署合同,□ 案例：編制幕墻招標計劃,□ 案例：編制幕墻招標計劃,任務的名稱——在表達充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達，多采用業內的一些慣例用詞 總時間——關鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當的彈性以應

45、付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態度來看待時間資源 任務的起始時間——是否合適，或有其他因素影響 任務之間的邏輯關系——要關注每項任務的前置任務，一個計劃只設定一個起始點，便于后期的計劃動態太管理； 該階段任務完成得成果標準——以便于評價是否完成 責任部門/人——利于計劃的執行和跟蹤,編制項目計劃時還應注意的幾個要素,編制項目計劃時幾種邏輯關系的表示方法,FS——完成-開始，有條件開始/順序開始，最早

46、開始，是一種串聯關系，也有FS+nd或FS-nd SS——開始-開始，同步開始/共享一個起點，是一種并聯關系，采用得當時，會縮短關鍵路徑，也有SS+nd或SS-nd FF——完成-完成，同步結束，也有FF+nd或FF-nd SF——開始-完成，條件倒退型， 也有SF+nd或SF-nd,如何編制項目總體進度計劃,,幾點點感想——,在項目進度計劃管理范疇，項目總體進度計劃起著是承上啟下作用，可以校核關鍵節點計劃設定的合理性，為項目專項

47、計劃的編制提供參考依據，對項目的整體推進起著指導作用,項目總體開發進度計劃一定要用專業的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態管理,項目總體開發進度計劃一定要用專業的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態管理項目計劃是為了預測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現的變化提前做好準備（計劃）以便更好的控制計劃制定：應由有決策權、有實施計劃、有經驗的人參

48、與計劃本身沒什么，計劃過程才是重要的,幾點點感想——,目前對房地產項目總體開發進度計劃的編制指導思想有兩類：第一類是：越細越好第二類是：適可而止我個人比較傾向于第二種選擇，依據項目的進程對項目總體計劃逐步細化,□ 案例：項目總體開發進度計劃案例,,幾點建議： WBS分解到第三級即可 計劃一定要得到充分討論 做到盡量完整 對于目前無法明確的工作要有明示 開發流程、管理思想及項目特點要結合考慮,如何編制項目專項計劃,□

49、 一般有哪些專項計劃？,工程進度計劃設計專項計劃報建專項計劃營銷工作計劃招標計劃開盤專項計劃入住工作專項計劃樣板間裝修專項計劃展示區專項專項計劃竣工驗收專項計劃。。。。。。。 ——很多具體的實施計劃都是一個專項計劃,□ 編制項目專項計劃應注意的幾個要點,要滿足項目總體開發進度計劃和關鍵節點計劃的要求任務的WBS分解要落地，能夠指導具體工作不要漏項如果需要，責任盡量落實到具體的人 用專業的劃分來確

50、定計劃結構較好 專項計劃一定要充分項目考慮實際情況,如何編制年度工作計劃,□ 案例:某公司的08年度計劃編制,明確年度管理提升主題：人工效能提升 編制各項目的年度經營開發計劃（略） 確定公司整體經營管理計劃（見下表）,□ 案例:某公司的年度計劃編制,4、形成各單位08年度年度計劃,如何編制月度計劃,,,,□ 月度計劃與年度計劃、項目計劃之間是一種鉤稽關系，月度計劃應支持年度計劃和項目計劃的實現,,,,項目計劃,年度計劃,月度

51、計劃,□ 月度計劃模版,,□ 進行月度計劃管理時應注意,要關注重點：關注公司的經營管理重點和項目計劃的關鍵節點；要關注整體：要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時與需要協作的上下游部門進行協調，因為公司各部門的計劃都是互相關聯的；要有層次性：下一級計劃要實現上一級計劃的目標，月度計劃要實現年度KPI的目標，員工計劃要實現部門計劃的目標；要具有可考核性：計劃的目標要明確，完成時間、責任人、完成的標準和結果要表示清楚。要具有

52、指導意義：計劃是用來指導工作的，時效性比較強，在下月的工作開始實施以前要編制好下月的月度計劃，不要等到工作完成得差不多了再定計劃；要保證計劃的可行性、嚴肅性、延續性和適當的挑戰性：在編制下月計劃時，要檢查上月計劃的完成情況，計劃一旦確定，就必須嚴格按計劃執行，遇到困難要想辦法克服，以確保計劃的順利推進；要經常關注計劃的推進情況：平時要多檢查計劃的執行情況，發現異常情況要及時采取措施和對策。,□ 如何在計劃管理過程中提高我們的計劃管

53、理能力？,2、計劃體系的策劃,,1、計劃體系管理架構的設計,3、計劃的編制,4、計劃的監控與預警,5、計劃執行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,□ 計劃的監控和預警的方法 ——2個字“跟蹤”，4個字“及時跟蹤”,□ 常見的跟蹤方式,采用計劃/運營月報的方式進行跟蹤 采用項目月報的方式進行跟蹤 采用考核評估的方式進行跟蹤,2、計劃體系的策劃,,1、計劃體系管理架構的設計,3、計劃的編

54、制,4、計劃的監控與預警,5、計劃執行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,□ 常見的考核方式,根據關鍵節點計劃的完成情況采用評分制考核（季度） 根據關鍵節點計劃的完成率進行考核（季度） 將關鍵節點計劃納入月度計劃進行考核（月度）,□ 根據關鍵節點計劃的完成情況采用評分制考核的方法,考核分值的計算/應用：考核節點：落在本季度內的所有節點節點考核得分=100*（考核節點分值總合-扣分總和）/考核節點分值總和90分以上的考核為

55、1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計算,□ 根據關鍵節點完成率進行考核的方法,考核節點：落在本季度內的所有節點節點考核得分=100*考核節點完成總和/考核節點總和90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計算,□ 將關鍵節點計劃納入月度計劃進行考核的方法,權重根據工作的重要程度按8、4、2、1設置； 評價標準：進度分：5—目標完成；2—受上游部門影響延遲，對公司影響較??；0—未完成；質量分：5—優秀

56、，4—良好，3—合格，2—有差距，1—不合格。 得分計算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/ （8+8+2） 由A的高低決定績效系數,2、計劃體系的策劃,,1、計劃體系管理架構的設計,3、計劃的編制,4、計劃的監控與預警,5、計劃執行狀況的評估考核,6、計劃管理難點及對策,計劃管理的主要難點,如何降低相關管理匹配體系的影響？ 如何保證計劃有效執行？ 如何評價計劃執行，如何進行責任

57、界定？ 計劃是否可以調整，如何調整？,如何降低匹配體系的影響？,計劃管理組織要清晰，計劃管理部門/崗位的職責要明確，人員要到位,如何降低匹配體系的影響？,權責要清晰，建立清晰的權責體系，明確誰負責,如何降低匹配體系的影響？,要建立系統地流程體系，協同各業物口的步調,如何保證計劃的有效執性？,討論課題：導致項目推進延誤的有哪些主要原因？ 請按影響的程度高低至少寫出3個原因,如何保證計劃的有效執行？,

58、如何評價計劃的執行和進行責任界定？,如何進行計劃調整？,調整原則：,入住時間節點一旦確定，不能調； 其余項目關鍵節點不能隨意調； 唯一計劃基準原則，在調整未得到批準以前，老的基準計劃繼續有效；,調整審批： ——按類、按級審批,案例,一級計劃的調整 二級計劃的調整 三級計劃的調整,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構的設計,3、計劃的編制,4、計劃的監控與預警,5、計劃執行狀況的評估

59、考核,6、計劃管理難點及對策,第二部分回顧,目錄,第一部分：房地產企業運營管理解析,第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系,第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系,,,系統化房地產項目管理體系,,計劃管理,信息管理,流程策劃,成果管理,決策管理,項目評估,,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會議決策體系,4、項目評估體系,5、信息管理體系,,流程清單分析,流程分析案例,,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會議決策體系

60、,4、項目評估體系,5、信息管理體系,,明確項目信息流的管理，每階段成果完成后，向項目成員發出可進入下一階段的明確信號,對項目各階段性的完成質量，由集團管理團隊、項目團隊、下游相關人員進行評價,項目運營知識的積累和共享,階段成果管理的意義,運營質量評價,階段完成標志,運營知識積累,階段成果有哪些？,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會議決策體系,4、項目評估體系,5、信息管理體系,,運營類會議的分類,項目啟動會成果評審會關鍵決

61、策會集團運營例會半年/年度總結會專題會項目周例會,1、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業，則盡量輔以圖紙、圖表

62、、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；5、各公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；,如何開好會？,6、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；7、主持人對突發的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題

63、會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；8、各地區公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；,如何開好會？,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會議決策體系,4、項目評估體系,5、信息管理體系,,項目總