企業人力資源管理模式

1、引言：中國加入WTO與中國企業的人力資源管理,貿易關系與經濟發展關系貿易關系與組織關系貿易關系與管理關系貿易關系與文化關系,,為什么要談人力資源管理？,中國社會的特點企業發展的要求管理的實質,中國社會的特點,急速轉型機會太多制度不完善價值混亂浮躁,中國人的特點,無信仰無規矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱,中國沒有企業管理,中國歷史上的農業文明重農輕商文化理念中的重義輕利中國數千年的管理思想針對三種組織,近年業中國

2、企業的經驗與教訓,沈陽飛龍集團珠海巨人集團濟南三株集團鄭州亞西亞北京紅高梁山東秦池河南雙匯,我的錯誤——沈陽飛龍董事長 姜偉決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰略人才機制沒有市場化單一的人才結構,巨人集團總裁史玉柱承認：,,這是些什么性質的問題？為什么會犯這樣的錯誤？,是因為他們不夠聰明嗎？是因為他們能力不強嗎？是因為他們沒有關系嗎？是因為競爭對手過于強大嗎？,是自己打敗了自己

3、一個最大的敵人是自我自我的膨脹導致決策的失誤,研究失敗,蘋果電腦公司的遭遇阿迪達思與耐克之爭瑞士鐘表業的困境馬林銀行的倒閉王安實驗室（電腦）的盛衰,荷蘭殼牌公司的研究結果,跨國公司的平均壽命是40——50年絕大多數公司在50生日之前就夭折了1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。在許多國家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有12.5年。多數公司能活過最初的10年，這10

4、年是死亡率最高的階段。,不同階段的優勢,階段一：有趣，對市場反應快，靈活階段二：效率高，晉升快階段三：管理動機強階段四：對資源的有效利用階段五：更大的自主性，行為導向,不同階段的劣勢,階段一：創業者不能適應管理的要求，老板太多階段二；機構臃腫，層級太多階段三：太多的自由，高層有推動控制的感覺階段四：部門之間的協調增加，官僚階段五：心理難以相容,領導方式,階段一：獨裁式，專制式，協商式階段二：集權式，專家式階段三：協調

5、，目標管理，參與式階段四：授權，目標管理，戰略管理階段五：委員會制,變革重點,階段一：招聘職業經理，建立正式結構階段二：克服僵化，鼓勵進取階段三：集中政策，分散經營階段四：加強投資管理，流程重整階段五：信息集成，全球戰略,發展階段與人才素質,發展階段 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5成長動力 創造 指導 授權 協調 合作可能危機 領導 自主 控制 官僚

6、 文化人才素質 開拓 學習 規范 革新 職業,結論,企業的成長發展與人的成長發展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路是不斷進行變革。,彼德·杜拉克,一個組織如果只能維持今天的視野、今天的優點和今天的成就，必將喪失其適應能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現狀必然導致在變動的明天難以生存。,安德魯·葛洛夫一個公司的成敗取決于其適應變化的能力。前一

7、個時代輝煌的巨星，往往是最后一個適應變化的人。在企業經歷巨變時，現有的管理人員要想坐穩交椅，就必須從旁觀者的角度來客觀地看待形勢，他們必須掙脫還必須感的羈絆，走過戰略轉折點。,組織變革與人的變革組織變革意味著運作模式的轉變組織變革意味著游戲規則的變化參與游戲的每個員工都必須作相應的調整管理人員首當其沖理解組織是前提條件,管理的實質管理是通過雖人來實現預定的目標管理就是自己不做事，讓別人來做自己想做的事管理是“用人”,管

8、理是漸進的過程管理首先是把簡單的問題復雜化通過習慣的養成，使復雜的問題程序化和流程化最終達到自覺化和自動化,中國管理者的雙重任務用人（制度）育人（文化）,管理者要分清 “管人”與“做事”管理者不生產具體的“東西”，他們生產構想、觀念和看法。管理者通過做事來影響別人,不同層次管理者的職能,高層造勢中層做實基層做事高層出思想中層出方法基層出效率,判斷一個管理者的真正價值，不僅在

9、于他是否做出了成績，而且在于他如何做出了成績。 通過下屬的成長來做出成績，是管理者天職。,因此：管理者更像教練，而不是選手更像導演，而不是演員更像指揮，而不是樂手,管理者的能力模式,高層中層基層,人際能力,,概念能力,技術能力,溝通能力,,,,中國企業管理者的能力模式工程師=銷售員為什么？,認識自我我們都有惰性我們都容易自以為是我們容易站在自己的立場上看問題我們容易安于現狀

10、，不思進取,專業技術人員做管理的弱點思維方式（思維定勢）行為習慣興趣愛好,人員任用的原則,,文化沖擊波入世可能帶來的文化沖擊,個人主義與集體主義能力主義與資歷主義結果導向與過程導向理性與感情守成與創新,可能的價值沖突,普遍主義與特殊主義分析與整合個人主義與集體主義內部導向與外部導向順序處理與同時處理贏得的地位與賦予的地位平等或階層,文化指標的比較,,特殊主義：法國、日本整合導向：法國、德國、日本集體主義

11、：法國、德國、日本外部導向：瑞典、法國、荷蘭、日本,觀念新浪潮,人力資源的價值與價格手段與目的的關系社會與個人的關系組織與員工的關系,討論：你同意這些觀念嗎？,一個好的管理者應該能夠對其直接下屬可能提出的有關的工作的大多數問題馬上給予準確地回答。你是某大公司事業部門的主管，你的一位下屬最近經常遲到，而你知道他的家庭出了點問題。你認為這位下屬有權要求你特別關照他嗎？,上司與下屬,瑞典10% 美國18% 英國

12、27% 德國46% 法國53% 印尼73% 日本78%,觀念,1、人的欲望是永無止境的2、人的期望是隨環境的變化而變化的3、每個人都很關注別人對自己的看法4、每個人都愿意認為自己是最好的5、每個人都在尋找機會表現自己6、人的思想方法和行為方式總帶著生活經歷的烙印7、道理上能接受的東西感情上不一定接受,人力資源管理外部環境的變化,競爭對手國家與地方政策勞動力市場技術進步,人力資

13、源管理宏觀體制的轉變,計劃體制下：資源約束行政約束,市場體制下：需求約束價值約束,中國新的勞動階層,主體意識的覺醒個人利益的追求自我價值的展現成長機會的選擇忠誠于職業與忠誠于企業,人力資源管理職能的變化,人力資源管理與員工生產率人力資源管理與反應型組織人力資源管理與員工忠誠人力資源管理與競爭優勢,人力資源管理戰略,利用戰略（Utilizer）聚集戰略（accumulator）促進戰略（facilitator）

14、相互投資戰略（mutual investor）,人力資源管理的組織方面,組織結構的優化：決定結構的關鍵因素結構的選擇垂直化與遍平化的關系組織結構與業務流程：業務流程的標準部門的設置與業務流程的關系,人力資源管理流程方面,吸納 績效 報酬 成長 規劃 配置 薪酬 授權 招募 考核 福利 溝通 錄用

15、 培訓 晉升 職業生涯 安全,,,,,,,,人力資源管理的機制方面,機制的選擇競爭與淘汰的含義運行機制的文化局限性運行機制的國際化,人力資源管理技術方面,人員測評技術工作分析技術績效考核技術薪酬設計技術培訓開發技術,中國企業人力資源管理的首要任務,重塑心理契約澄清價值理念,強化管理制度樹立理性權威,文化管理,制度管

16、理,面臨的矛盾,價值評價標準統一性與價值分配形式多樣化的矛盾智力資本計量的復雜性與價值分配的客觀公正性的矛盾企業積累與員工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）,面臨的矛盾,空降兵與地面部隊的矛盾（新老創業者的矛盾）權力與義務的矛盾感性與理性的矛盾本土化與國際接軌的矛盾打基礎與上檔次的矛盾,中國人力資源管理的十大誤區,五個論調五種現象,人力資源管理面臨的四個障礙,文化的障礙意識的障礙體制的障礙技術和方法的障礙,企業人力資源管

17、理的含義,戰略方面組織方面流程方面機制方面技術方面,人力資源管理的戰略方面,戰略性人力資源管理企業經營戰略與人力資源戰略人力資源管理的戰略地位與功能人力資源的全球化,人力資源管理者角色的變化,業務伙伴角色咨詢者角色員工激勵者角色變革管理與研究者角色,人力資源管理專業人員的全球視野,競爭的全球化管理的組織化人才的無國界化,人力資源經理如何思考入世問題,行業（產業）前景技術沖擊觀念沖擊制度沖擊素質沖擊,美

18、國企業人力資源管理人員數量,公司的類型 平均數（/100員工）全部被調查的公司（418家） 0.6按行業統計制造業(213) 0.6非制造業(110) 0.8財務公司(55)

19、 0.8非贏利行業(95) 0.4醫療衛生行業(51) 0.4,美國企業人力資源管理數量,按員工規模統計 (/100員工)＜250人(73)

20、 0.9250-499人(91) 0.6500-999人(83) 0.51000-2499人(98) 0.4＞2500人(73) 0.4,人力資源管理面臨的十四個矛盾,人治與規范管理的矛盾管理者素質和能力與高速

21、發展不適應的矛盾穩定與淘汰的矛盾忠誠與自由的矛盾思想統一與個性多樣的矛盾個人與集體(團隊)的矛盾,中國企業管理的系統模式,組織建設機制建設文化建設,組織建設,財產結構 組織結構 管理結構 作業結構(流程) 決策體制 領導體制 權威體制

22、 監督體制 溝通渠道 知識溝通 知識界定 溝通手段,,,,機制建設,牽引機制 激勵機制 約束機制 動力機制 雙向選擇 淘汰機制 能上能下

23、 新陳代謝 自我改造 創新機制 技術革新 組織再造,,,,文化建設,管理戰術 管理思想 管理技術 管理制度 價值評價 價值體系