企業變革與企業文化全)

1、OO-1,變革管理與文化,余世維上?；廴芾碜稍児?董事、總經理,,OO-2,公司老化 = 老人癡呆,人數 越來越多組織（層次）越來越密 分工 越來越細 動作（反應）越來越慢,OO-3,★ 企業變革的基礎,企業文化 與 群體共識,企業變革（= 機會）,OO-4,——變化速度超過我們想象的環境。,★ 誰是我們的敵人？,OO-5,,,,OO-6,問 題,① 變革的最終目

2、的是為了什么？ Ans：提高競爭力。② 核心競爭力的“核心”又是什么？ Ans：更貼近客戶。,RG KAM CAT,Customer Satisfaction Management,,,OO-7,說 明,1. 文化應與產業或產品特性有關 [例] 醫療 / 醫藥 健康與關愛 便利店 快速與便捷

3、 人壽保險 信賴與可靠,,,,OO-8,2. 文化形成的“積累過程”,許多許多的歷史   一些傳統  一點點文化,,,OO-9,3. 融入思想與行為的“原理”,尋找切入點或引爆點（tipping point）  擴及各個部門（程序）與功能,不斷地強化、堅持,,OO-10,案例 A,,Instant &a

4、mp; Speedy即時 與 快速,Aggressive & Initiative主動 與 進取,Flexible & Simple變通 與 簡化,上海貝爾 ? 阿爾卡特應該補強的文化,OO-11,提 示,決策迅速 / 反饋迅速 / 作業迅速培養競爭與取勝的心態 / 不斷要求自我調適與自我發展簡化流程 / 簡化組織（層次） / 簡化行文與信息 凡事都盡可能簡單與靈活,,OO-12,（i） 富安

5、娜的文化應在哪些地方補強？ 《 參考答案 》 舒適 / 高雅 / 精致 … （ii）塑造或補強富安娜的文化，公司應從哪里開始切入？ 《 參考答案 》 公司內部的裝潢設計 / 全體員工的 穿著、言行 / 對一切事物都力求完美 …,案例 B,OO-13,★ 二個必須絕對遵守的觀念,,變革工程

6、= 丟掉原有的規則， 改變自己的思維模式。,① 品質第一② 一切事情是為顧客而做,OO-14,“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好?！?—— Newport News Shipbuilding and Drydock 總裁 Collis P. Huntington（韓廷頓）,OO-15,★ 共識—— 就是從“共同危機感”到“共同目標

7、”的“共同意識與共同責任”,OO-16,共同目標,,共同意識與共同責任,共同危機感,OO-17,參 考,美、日大企業如何看待他們的未來？,,,,,OO-18,問 題,① 本公司有哪些潛在的主要危機？ （列舉2~3項）② 本公司的目標有沒有量化在每一個年、 季、月、周或每一個過程里？共同責任就是“變革從 開始； 自動自發從 開始”。 （Ans：老板 / 自己）,OO-19,

8、★ 從老板開始進行變革,,和品質一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（Top Down）。,公司內的每一個人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個公司的經營層面，考慮事情的全面性。,OO-20,案 例,GE：線上測試（On Line Testing）。2. Ford：品質機能發展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3. Chrysler：價格革命不是降低成本（

9、Cost Down），而是避免成本（Cost Avoidance）。,OO-21,★ “流程管理”（re-engineering）是“企業變革”的一部分，企業變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環。,OO-22,說 明,部門自身流程檢討（耗時 / 程序 / 成本 / 效益）,各相關鏈接部門整體作業檢討,作成系統解決方案（操作方法 / 實施步驟 / 全員教育訓練 / 監督機制）,第二次

10、變革工程再檢討、再修訂,,,,,,,,,OO-23,★ 打破習慣領域（Habitual Domains）的一些參考做法,流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設計系統與制度。在不需要改變的時間，逐步改變，反彈會小，代價也會少。3. 盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。,OO-24,4. 組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規模量產可以集中壓縮。5. 改變游戲規則，除非領導人愿意，它的希望一定不大。6.

11、 要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望，當然更好。,顧客接受,顧客滿意,顧客感動,,,OO-25,7. 養成“顧客優先”的習慣。面對顧客時，業務員具有董事長的權力。 ——摩托羅拉前總裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）——專業能力與專業素養有什么差別？,OO-26,說 明,① 變革的背景——競爭環境有了變化 /

12、 游戲規則有了變化 / 公司發展有了變化 ② 變革的型態——被迫變革（向誰學習） / 預見變革（注意社會動向） / 創造變革（領導產業，制訂規格）,OO-27,三星集團的標竿學習：,“ 每一項事業都具有獨特的本質與特性，經營的核心就是把力量集中在這個特性上持續發展… ”,事業部門,學習對象,,,OO-28,③ 變革的啟動——,首先檢討企業本身文化的問題與不足。,然后尋找改革的方向、重點與切入點。,再按照優先順序列出時間表。,,,OO

13、-29,1. 先檢查企業文化的關鍵特征（差異化）,[例] 便利店：自主性與機動性,2. 接著檢討公司產品或運營的核心價值（顧客的真實需求）,[例] 便利店：速度 （陳列 揀選 結帳 補貨）,,,,,,OO-30,3. 然后再開始思索我們的切入點（針對性與聚焦性的內化）,[例] 便利店：流程再造、全線監控、明亮潔凈,OO-31,國企怎么變革？ 第一步：國企有那些┌文化┘阻礙我們走向現代化？

14、 Ans 官僚 / 鄉愿 / 吃大鍋飯（不積極） / 推諉…… 。,案 例,,第二步：公司目前最大的┌危機┘有哪三個？ Ans 市場份額萎縮 / 利潤太少 / 品質 不好 / 冗員眾多…… 。,,,,OO-32,第三步：針對以上的問題，有那些┌部門┘ 涉及變革？

15、 Ans 高層管理班子 / 人力資源部 / 銷售部 / 市場部 / 財務部 / 生產部 / 物料部 / 質量控制部 / 物流部…… 。,,,OO-33,第四步：各個部門列出可以操作的┌變革方法┘與 ┌時間進度┘ 。 Ans

16、以人力資源部門為例：① 計算各部 門的有效人力與最低人力 ② 重新 規劃最有效率的組織系統 ③ 指出 部門協調的鏈接瓶頸 ④ 檢討與更 新內部流程作業 ⑤ 核算可能節約 的時間與成本，包括應支出的費用

17、 ⑥ 排列工作進度表與負責人員…… 。,,,OO-34,第五步：這些變革方法的┌切入點┘在哪里？ Ans 以上述①為例： （a）人員離職不補 （b）裁撤不適合人員 （c）人員轉任或外調 （d）簡化多余的主管職位…… 。,,OO-35,案 例,① 可口可樂 ② 柯達 ③ 西門子 ④ 摩托羅拉的變革應以哪些事項為首要？從哪里開始？,OO-36,2004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌,OO-37,

18、2004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌,OO-38,★ 領導班子的價值觀或想法對企業文化起著決定性的影響。,OO-39,2004年美國五百強最大企業前10名,OO-40,說 明,1. 領導人重視什么，部屬就會注意什么。領導人喜歡用什么樣的人，企業就會展現出什么樣的做事風格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。,OO-41,（不適應者退出）,創始人的哲學,,用人政策,組

19、織文化,,社會化作用,,高階主管,,,,OO-42,問 題,本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？ 《 參考答案  》 粗俗 / 隨便 / 無所謂 / 不能堅持 SOP的原則……,OO-43,dominant culture 或 core values （主文化） （核心價值）,,,,,subcult

20、ure（次文化）,? 國家文化與族群文化 ? 組織文化與部門文化? 強勢文化與弱勢文化,,,,,,,,補 充,OO-44,,文化 A,? 不同民族之間的文化沖突 ? 不同（聯盟）公司之間的文化沖突? 主次之間的文化沖突,不同文化之間的沖突,,文化 B,,,,,,,,,,,,,,OO-45,★ 變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關鍵。,OO-46,說 明,① 變革的條件—

21、— ? 領導人的眼光與決心。 ? 改革團隊（班子）的組建與權力。 ? 執行的步驟、方法與監督。,OO-47,② 變革的痛苦（代價）—— ? 肯定有人反對或不支持。 ? 肯定將發生內部沖突與摩擦。 ? 肯定要放棄一些短期利益。 ? 肯定會讓所有的人難受一陣子。 ? 肯定得重新分配資源。,OO-48,③ 變革的關鍵—— ? 領導班子的強勢

22、作風與緊盯不懈。 ? 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合變革。 ? 變革內容的事前溝通、事中觀察與事后修正。 ? 遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。如果是錯誤，就立馬叫停。,OO-49,? 追蹤變革要注意“薄弱領域”與“關鍵主題”（單一考核的概念）。 ? 注意“打靶原理”與“海豚哲學”。 ? 如何測度變革效果？ a. 留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方

23、案與 變革目標 。,OO-50,★ 企業文化的功能,界定了組織與其它組織有別的角色。傳遞給組織成員一種身份的感覺。促進成員對某一事物的認同，大于對個人利益的追求。,OO-51,4. 提高社會系統的穩定度與言行標準。5. 發揮引導與塑造員工態度與行為的機制。,OO-52,問 題,本公司有哪些事情或表現看得出來是本公司的企業文化在發揮作用？,OO-53,2004年世界最受尊敬企業前7名,OO-

24、54,★ 企業文化的特征如何觀察一個公司的企業文化,個人擁有獨立自主權的程度鼓勵員工冒險的容忍程度設定目標與績效的期望程度各部門彼此協調運作的程度,,OO-55,5. 經理人支持部屬的程度 6. 規定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認同整個組織的程度 8. 薪酬給予根據員工績效的程度 9. 允許員工公開爭執與批評的程度10. 內部溝通受到職權層級限制的程度,OO-56,問 題,根據以上10 項特征

25、，試為本公司的“企業文化”各項指標打一個分數。,OO-57,2004年中國500強企業前10名,OO-58,★ 大企業病造成變革的困難,只見制度，不見人性與彈性。人事成長，而非業務成長。事情做好，而非做該做的事。4. 危機信號來自外部，而非內部。5. 勤于內耗，而非攘外。,OO-59,★ 變革為什么失敗,淪于空洞的口號 / 公司全體缺乏共識，也沒有危機感 / 沒有獎勵也沒有懲罰 / 忘了改造員工的思想 / 對變革的重點沒有