龍湖項目運營管理體系與房地產異地多項目管9032988

1、,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設,1,2,3,,龍湖運營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,1,目 錄,學習原則,轉變思路、不要坐井觀天； 走出去、引進來，為我所用； 外出學習，要利用有限資源，實現最大價值；結合企業實際，帶著問題去學習；想到即做到（執行力）；,2,產品品質 體現指標：利潤率運營效率 體現指標：周轉速度資本實力 體現指標：融資創新能力？,當今房地產企業三大核心競爭力,3

2、,當今房地產企業四大關鍵成功要素,4,變化不斷增加和加快；利益相關者不斷增加；客戶和自身要求不斷提高；項目復雜性不斷提高；,——呼喚房地產的運營管理,房地產企業運營管理的意義,5,異地多項目都會遇到的問題：集權和放權如何進行平衡,人才瓶頸：現有項目總不具備綜合業務能力，空降兵不能融入團隊,房地產多區域多項目運營的趨勢分析,6,異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理,運營管理的發展路徑,7,很多房地產企業中普遍存在的現象,部門職能不

3、清，相互推諉，交叉工作難協調崗位職責不明，干好干不好不清授權不清，不知該不該做主單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復發生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個領導換一種做法越級指揮，計劃天天變制度流程一大堆，形同虛設員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷,8,原因,出現這種現象的根本原因在于企業在發展的過程中并未形成一套規范化的運營管理體系，這

4、樣的企業據統計占行業的80%。,9,你有同感嗎？,一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”,10,某集團化房地產公司遇到的問題：,1、該XX控股集團的董事長屬于說一不二的權威型領導，對房地產業務有時不管，有時管的又很細致、很深入，弄的各房地產公司經理往往不知道如何請示、匯報。

5、2、各房地產公司經理習慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團公司分管副總經理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。3、集團公司具有實際控制權的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數是集團公司的員工（原國有企業職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經理的薪資高。4、在項目啟動初期，集團公司各項目公司經理承諾過一定比例的項目獎金。

6、但其中一個項目開盤就銷售一空了，而且實際銷售額比計劃銷售額高出了40%。按次計算，項目獎金應兌現1400多萬元，顯然集團公司和其他項目經理難以接受。5、各房地產公司各做各的，沒有統一的薪資和考核標準，也沒有統一的管理流程，信息、資源等應該共享的也沒有實現共享。比如，跑規劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。6、對參股房地產公司已經出現了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風險。,11,目前跨區域、多項目運作的房地產企業普遍面臨的問題,

7、“多項目開發綜合癥”：公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰；公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；項目部（項目公司）受項目經理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；對企業品牌建設貢獻不大等等,

8、12,目前跨區域、多項目運作的房地產企業普遍面臨的問題,結果：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本，利潤目標）原因：業務發展戰略不清晰資源配置不合理規章制度不健全,13,房地產企業跨區域、多項目拓展開發需要考慮的問題,地域的選擇與戰略不同地域文化之間的差別和沖突管理團隊的選擇與建設管理跨度與模式管理體制企業品牌的影響力,14,運營管理：在分析企業內、外部環境的基礎上，通過融資、投資、調度等運營籌劃與管理手段，把控

9、企業經營狀況，從而實現資源效率的最大化。計劃管理：在管理學中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。市場預判看水平！運營部門不僅僅是統計報表！,計劃管理不等于運營管理,15,運營管理的主要職責,組織制定公

10、司全年、半年、季度和月度工作計劃提出內部管理機構設置及崗位設立方案組織擬定公司的業務規范和運營流程組織建立各部門業績評估體系，對部門和主管進行考評協調各部門之間的工作關系主持召開日常運營會議，跟蹤，監察，協調各職能部門的工作……,16,小 結,在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的開發商注定做不大，也走不遠。 要做大、做強，必須走規范化的發展道路，必須提升運營管理的能力。主要需要解決三個能力：對

11、市場趨勢的敏銳洞察能力；系統、科學的戰略規劃能力；規范且高屋建瓴的把控能力。,17,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設,1,2,3,,龍湖運營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,18,目標,計劃,監控,考核,激勵,流程,管理控制,制度,管 控 模 式,企業戰略,組織結構,組織定位,權責劃分,組織設計,職能設置,崗位設置,a 什么是管控模式-理論模型,,管理支持,管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構

12、為框架，以管理控制系統為保障，以流程和制度為支持,以實現組織價值最大化的動態系統,19,b 方法,20,集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素,b 方法,21,戰略指導下的房地產企業運營管控體系,22,業務戰略是區域、產品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠,23,戰略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關戰略的問題,24,房地產開發業務管理提升工程管控方案,25,價值鏈管控-基于房地產價值鏈各階段價

13、值進行針對性管控,26,價值鏈管理的核心思想是平衡現狀能力與價值鏈中的價值實現的關鍵點有針對性進行管控,27,組織管理:組織對項目的管理的三種模式,,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據對項目的授權程度，房地產企業的組織結構大約有以下三類,,開發,,,,設計,工程,銷售,,職責分工,,,,,開發,設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負責施工現場管理部門,項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體,

14、,優點,對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作,項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發,設計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發工作的全權負

15、責主體,項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展,跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內部實現規模經濟,對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升,對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意,,28,管控模式選擇歷程：隨著項目數量增多、規模擴大、業務管理水平的成熟，集團總部逐步向一線進行分權。,,,,,項目

16、數量與管控模式選擇,29,各類項目類型組織模式及項目模式的選擇,,,,,跨區域多項目類,本地多項目類,本地少項目類,華潤置地（北京）股份有限公司深圳星河地產,萬科金地,中鴻天（紅石）中航地產,多業務房地產板塊類,萬通實業集團中遠房地產鵬基集團長城集團,項目管理模式,,,,,項目管理模式按照區域及項目多少類似確定多采用項目制管理,完全控制，以職能式組織模式為主,兩類情況：放權較多的項目制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職

17、能制管理,區域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制,項目公司,城市公司,組織管理模式,區域公司,事業部、項目公司,,異地少項目類,上海城發投資深圳城發投資,,兩類情況：同區域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區域采用項目制,城市公司/項目公司,企業生命周期與管控模式選擇,30,管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發量及下屬公司的能力提升而變化,管控模式,第一階段操作控制,第二階段價值鏈管控,,,房地產開發規模 下屬公

18、司的能力,,,,,,,項目公司運作,城市公司運作,,,,,,,,第三階段戰略管控 財務管控,,區域公司運作,,項目管理模式,職能式,矩陣式,項目制式,,,,,31,管控模式應是一個以戰略為導向，集團定位為基礎，以集團和項目公司權力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結構和部門職責的主要依據之一。,集團對下屬公司管控模式內容,集團化管控邏輯關系和內容,32,,萬科管理層級：集團總部+區域本部+城市公司三級,2003成立了區域管理中心，運

19、用3+x模式，成立珠三角、環渤海、長三角，后來成立成都、武漢、西安幾個公司，即類似于二級管控又類似三級管控，是一種混合型的管控模式；中海地產則是成立南方地產和北方地產兩大板塊；金地也是分三大區，類似于萬科的方式。這其中有一個特點，就是地產公司大部分是剛成立的時候是二級的，成熟后管不過來的時候改成三級。那么，二級和三級是怎樣區分的？什么時候該二級，什么時候該三級？是二級管控有利還是三級有利？,33,12個部門，2007年總部員工有202人

20、，2008年在建項目150個左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門,萬科集團對下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區域管理總部的成立，已向戰略管控型轉變,萬科總部的定位是對產品線側重于支持及服務、創新及研發，對投資、資金、人力資源、企業文化、風險進行集權管理。,從其“合－分－合”過程，體現集團定位的轉變,34,萬科的衡量指標,由總部制定相關的績效衡量指標,并對績效結果進行監控,專門的部門進行跟蹤和考核,35,

21、萬科的衡量指標,36,集團對下屬公司8項考核排名 ,下屬城市公司將這些排名作為考核相關部門的指標,設計滿意排名采購檢查排名工程管理排名成本管理排名銷售滿意度排名客戶滿意排名信息管理排名資金管理排名,萬科的衡量指標,37,萬科集團管控特點,38,龍湖經營管理特點,39,龍湖集團與地區的集分權原則,總體原則：集分權根據競爭、組織發展、戰略需要而動態調整分權原則：激發地區公司的活力與能量慎重設立集團的職能和職能模塊數量

22、警惕地區公司諸侯化集權原則：在地區公司的風險點上集權在地區公司能力薄弱時集權在有規模效應的領域集權警惕集團組織膨脹和官僚,40,龍湖集團組織層級：集團總部+地區公司+項目部,橫向到邊，實現集團總部對下屬城市公司各環節的監控、服務、支持,縱向到底，實現集團總部對下屬城市公司的運營管控,,對于年銷售100億以上的龍湖集團來說集團總部已轉為戰略管控型，業務下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒,41,龍湖集團組織層級：集團總部+地區公司

23、+項目部,42,43,,,,,,,,,龍湖地產（重慶）項目運營體系組織架構,A項目項目總監,A項目發展經理,材料設備組,總經理,PMO召集人（運營副總）,發展部,研發部,營銷部,工程部,造價采購部,景觀部,裝飾裝修部,B項目發展經理,B項目項目總監,A項目研發經理,B項目研發經理,A項目營銷經理,B項目營銷經理,A項目工程經理,B項目工程經理,A項目成本經理,B項目成本經理,A項目景觀專員,A項目

24、裝修專員,B項目裝修專員,招投標組,預結算組,策劃中心,客戶中心,簽約中心,報建中心,技術支持組,配套支持組,,,A項目景觀專員,財務部,A項目財務經理,B項目財務經理,,,會計中心,資金中心,稅政中心,,,43,龍湖集團總部部門設置,2010年，龍湖地產三大主營業務板塊——地產開發、物業服務及商業運營共實現銷售額333億元，較2009年同比增長近80%。,44,,龍湖對城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區

25、域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面,45,龍湖集團的管控特點,集團定位：專家型＋精英型總部，強調專業管理能力支持服務為主,部門設置：每個中心精簡 高效,46,,,商業管理公司,,,財務管理部,聯席總裁,行政及人力資源部,副總裁,營銷策劃管理部,風險管理部,成本管理部,研發品質中心,客戶服務部,董事會,,助理執行董事,,資金管理部,產品線,財務線,管理線,,工程及采購部,,投資發展部,副總裁,物業管理公司,副總裁,酒店管理公司,佳兆

26、業地產（深圳）有限公司列居深圳行業第二。,目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽、上海、長沙等地進行項目開發、年開發規模達100萬平方米以上，己形成具有較強核心競爭力的業務體系與地產品牌,城市公司,佳兆業集團控股,城市公司,47,依據金地集團區域公司矩陣式管理模式，區域公司在職能和專業化方面較為強化。區域公司各職能部門的名稱、職責以及區域公司高層設置如下 ：,注：金地區域公司各職能部門的名稱、職責以及核心區域高層設置圖,

27、,48,金地區域公司在矩陣式管理模式下，強化項目總經理的職能，在強調項目完整獨立運作的同時，強化區域公司專業的整合能力 。,注：金地項目部各職能部門的名稱、職責以及核心崗位設置圖,點評：1、金地之所以實施矩陣式的組織結構，跟金地的戰略和歷史沿革有一定關系。2、金地從集團到區域各公司注重專業能力的培養，也具備實施矩陣模式的基礎，項目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲備上相對較強。3、為了保證快速的發展，矩陣式可以明確項目主體的責任

28、和目標，又能充分利用各職能部門的專業能力。4、不過近兩年來金地也開始對項目組織模式的探討和思考，因為項目制對項目總經理的要求較高，能力較為全面的項目經理越來越成為行業內所有房地產商項目發展的瓶頸。5、金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設置上也有很大的差別。,,,49,金地另外一區域公司項目組織模式跟前面提到的區域公司不盡相同 。,工程管理 招投標管理 協調、配合成本、設計、營銷、客服等相關工作工作關系：項目部每周

29、應組織一次項目協調例會，各職能部門業務經理應參加項目的協調會議。,項目部核心職責：,,50,標桿企業人工效能比較,標桿企業經過多年的發展和人員訓練，產值基本在1200萬元左右。,51,專業比例需要合理配置,,52,標桿人均管理數據,,53,項目工程管理人員比較,54,XX專業人員編制設計,,55,職能線,1、戰略與投資,3、財務與資金,5、人才管理,6、產品經營,8、風險監控,企業發展部,設計管理部,財務部,,,人事行政部,品牌小組,工

30、程管理部,運營管理部,物業管理部,華潤置地（11個部門）,融資策劃部,法律部,審計部,戰略投資部,財務管理部,流程信息部,人力資源部,產品管理部,總裁辦公室,建筑研究中心,萬科集團（12個部門）,資金管理中心,風險管控部,工程采購部,戰略管理部,產品研發部,運營管理部,行政人力部,金地集團（8個部門）,計劃財務部,資本管理部,,物業管理部,,2、企業運營,【借鑒】行業內優秀企業總部職能部門設置一覽,7、產品品質,董事會辦公室,審計法務

31、部,運營發展部,人力資源行政部,龍湖地產（4個部門）,財務部,,戰略品牌部,技術研究中心,總經理辦公室,人力資源中心,保利地產（7個部門）,財務管理中心,董事會秘書辦公室,投資管理中心,品牌管理中心,招商地產（16個部門）,董秘處,審計稽查部,企管部,法律事務部,辦公室,人力資源部,信息技術部,控股財務部,成本管理部,客服中心,發展部,商業地產中心,營銷中心,策劃設計中心,工程管理中心,地產財務部,9、法人治理,4、行政管理,董事會辦公

32、室,,,,,56,標桿企業管控模式組織結構的啟發,集團總部的重心是從做產品、做項目轉變為以戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務為重心，將項目業務下移區域公司，因此未來在產品、項目管理相對成熟也將業務下放有利項目開發運營效率的提升。對項目采取矩陣式管理模式，為項目一線服務，各職能部門將圍繞項目驅動來進行工作。統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等，保持公司在不同城市所開發的產品的統一品味、風

33、格和穩定的質量。強調項目運營管理，聚焦項目計劃檢查落實，明確項目節點成果標準，對重要節點進行考核，保障項目計劃目標的完成。,57,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設,1,2,3,,龍湖運營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,目 錄,58,制度管理的發展進階,,,,,,,自由階段,成熟階段,發展高階,發展中,實施初期,救火,規范化,理性化,文化化,人性化,,,,,,出現什么問題，解決什么問題,完善與管理相關的各

34、種制度，并培訓實施,企業已能按照既有制度及流程自行運作,企業形成自有的企業文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰略共同努力,企業超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理,,,We are here.,59,標桿企業制度流程實踐研究（龍湖）,1、公司級流程,2、職能級流程,3、簡明流程圖,4、流程操作指引,60,標桿企業制度流程實踐研究（萬科）,1、公司級流程,2、職能級流程,61,標桿企業制度流程實踐研究（萬達）

35、,1、公司級制度匯編,2、職能級流程,王健林（2011年年會）：萬達每兩年修訂一次，2011年歷時四個多月，修訂頒布了2012版制度。2012版各項制度同內容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012版制度實現標準化、表格化，使制度更具操作性。,62,龍湖流程,63,縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用,,,,,,,,,,,,運作表格,二級流程(程序) 16-20個,公司規范公司流程,三級流程(作業指引+規范)

36、 40-60個,一級流程,制度流程的架構層級,64,市場定位：流程中是否考慮如何移交下一環節？定位報告內審完成？【互相扯皮】設計變更導（公攤變大可售面積減少）：設計中心需要告知成本中心、財務中心、營銷中心；【影響銷售面積預測、營銷財務預算、影響現金流、影響高層決策】施工圖審查環節（特殊施工工藝能否實現）：應安排工程管理中心相關人員參與審圖；【施工圖反復調整、工程延期、施工單位索賠】施工圖移交：施工圖是否具備移交條件（藍

37、圖和電子版不一致）？是否含交樓標準，二者是否一致？和招標流程如何銜接？現場施工條件（臨時臨電場地布置等）誰來提供？【總包索賠、工程延期】材料供應商/施工單位更換（外墻涂料）：成本中心需要告知設計中心重新確認樣板；【出現大面積色差、業主鬧事】工程驗收：工程應通知營銷（房管測量計算）和設計（勘測院勘測）驗收，確保房測報告范圍一致；【影響規劃驗收、無法如期交付】思考：流程設計中如何考慮規避這些問題？,制度流程編制經驗（案例分享）,65,

38、制度流程建設關注重點1、輸入2、輸出3、成果4、主責崗5、規則6、范圍工作界面的 銜接問題,制度流程建設關注重點及工作界面銜接問題,66,制度門戶,OA制度門戶（統一歸口管理）,67,2條流程主線,（1）業務流公司級制度12個 (中心)職能級流程N個 (職責)操作級指引M個 (操作)12＜N＜M組織架構-職責→制度,（2）OA審批流N個授權授權體系表N個 OA審批流程授權表→審批流,制

39、度流程管理框架設計,68,制度層級結構設計（三個層級）,,,,運營管理制度,計劃管理流程,會議管理流程,籌備計劃制定及變更指引,一級計劃制定及變更指引,二級計劃制定及變更指引,標準周期維護指引,公司級制度,操作指引,信息管理流程,職能級流程,階段性成果管理流程,制度管理流程,總公司管控關鍵節點考核激勵機制,目責任書制定及變更指引,項目后評估管理指引,………,M個,12個,N個,69,,制度發布審批流程（集團）,制度初稿完成后需要征詢意見

40、：與相關中心做意見征詢，形式不限（OA報審、專題會審核、線下溝通）。在正式上OA前必須確保與各中心達成一致意見。制度發布OA審批流程中，行政文員主要對是編寫計劃審批、發文編碼、發文格式、發文會簽選擇等進行審核。制度發布OA審批流程中，相關中心總監必須選擇會簽。,,,,,,70,,制度發布審批流程（區域公司）,,,,,,71,（1）制度發文模板,統一制度編寫語言，掌握編寫方法！,公司制度的編寫規則,72,（1）制度發文模板,統一制度編

41、寫語言，掌握編寫方法！,,,公司制度的編寫規則,73,,（2）制度編號規則,發制度順序號從001開始，順序遞增；初始版本號從V1.0開始。制度有比較大的調整時，增加版本號第一個數字；制度只有局部小的調整時，增加版本號第二個數字；,公司制度的編寫規則,74,,（3）中心制度代字,公司制度的編寫規則,75,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輸入,,輸出,,,,流程圖：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動,輸入,

42、輸入,輸入,輸出,輸出,輸出,輸出,輸入,,輸入,輸出,組織的內部流程構成了一個系統的流程網絡或體系,公司流程圖的編寫規則,76,行人過路口的流程圖,,典型案例,公司流程圖的編寫規則,77,公司流程圖繪制方法（流程圖要素）,典型案例,78,公司流程圖節點定義表編寫（格式）,引用或輸出的表格/單據等,負責崗位（部門）,該步工作的輸出成果,該步工作啟動的前置條件,對該步工作內容進行詳細的說明,流程圖中步驟內容,流程圖中步驟序號,典型案例,7

43、9,小結,1、流程在公司層面需進行統一管理和版本維護2、流程應采取分層管理（公司、職能）以兼顧規范性和靈活性3、流程要簡明（流程圖）、操作要明確（操作指引）4、流程版本升級需基于組織管控及職責變化進行,80,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設,1,2,3,,龍湖運營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,81,目 錄,龍湖集團運營體系,82,龍湖PMO體系,公司經營活動的中心在地區公司項目層面的決策權通過P

44、MO體系下放到地區公司,集團,運營中心,制定制度，梳理流程知識管理和資源共享關鍵節點計劃管控階段性成果管控,地區公司,PMO會議,項目預案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標成本審核與控制項目質量與階段性成果審核與控制項目投資收益監控與應對,83,龍湖PMO架構,84,龍湖地區公司會議管理體系,地區公司會議管理體系,,運營會議體系,,非運營會議體系,85,運營會議體系,,PMO預案決策會,拿地前,,PMO項目啟動會,取

45、得土地后15日內,,階段成果審查會,項目階段成果審查,,PMO關鍵決策會,根據需要,,半年年度總結會,7月、1月,1,2,3,4,5,,PMO月度運營會,每月初,6,,項目周例會,每周,7,,現場會,根據需要,8,86,非運營會議體系,,辦公周例會,每周一,,季度綜合指標回顧會,每季結束后15日內,,跨部門研討會,根據需要,,高層座談會,每季或不定期,,半年年度總結會,半年,1,2,3,4,5,,年度總結會,年度,6,87,會議要素,8

46、8,PMO預案決策會（運營①）,,與會人員,,參會人員：PMO成員列席人員：經地區公司總經理批準,,會議時間,,會議時間：不定期，項目取得前；通常會持續3-6個工作小時,,會議內容,,1、就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；,,會議目的,,新項目的研討及決策

47、,89,PMO項目啟動會（運營②）,,,與會人員,,參會人員：PMO成員、項目負責人、項目職能負責人（盡量）列席人員：經地區公司總經理批準,,會議時間,,會議時間：項目取得后15個工作日內；通常會持續12-24個工作小時,,會議內容,,1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；3、向項目負責人及項目職能負責人交底；4、進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹

48、配。,,會議目的,,盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；,90,PMO階段成果審查會（運營③）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準,,會議時間,,會議時間：按計劃擬定的時間召開；通常會持續1-2個工作小時,,會議內容,,1、由項目負責人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統

49、分析討論其間的聯系、成果的質量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見；,,會議目的,,對項目階段性成果進行審查；,91,PMO項目關鍵決策會（運營④）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準,,會議時間,,會議時間：不定期；根據實際需要，但PMO召集人應事先預告,,會議內容,,1、由項目負責人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達成共識或

50、由地區公司總經理最后裁定。,,會議目的,,遇到《項目周例會》中第（3）和（4）情況時；,92,PMO項目月度運營會（運營⑤）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準,,會議時間,,會議時間：每月最后3個工作日之前,,會議內容,,1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與

51、會人員圍繞變化的關鍵節點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。,,會議目的,,以月為單位，對項目運營進行回顧；,93,PMO年度或半年運營總結會（運營⑥）,,與會人員,,參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準,,會議時間,,會議時間：半年或年末最后3個工作日之前,,會議內容,,1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現金

52、流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關鍵節點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。,,會議目的,,以半年或年度為單位，對項目運營進行回顧；可與當月的月度運營會合并召開；,94,項目周例會（運營⑦）,,與會人員,,參會人員：①：項目負責人+項目職能負責人；②③：項目負責人+項目職能負責人+某些職能負責人,,會議時間,,會議

53、時間：每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項目負責人決定）；,,會議內容,,①、不影響集團關鍵節點，項目負責人和各項目職能負責人達成共識并得到承諾后，可直接調整計劃。②、不影響集團關鍵節點的完成，項目負責人和各項目職能負責人不能達成一致時，項目負責人可要求相關職能負責人參加并達成共識，會后可直接調整計劃；③、不影響集團關鍵節點的完成，項目負責人和各項目職能負責人、各職能負責人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責人應在會后當日（最遲

54、不超過第二天）召開專題會議討論，并達成共識，否則上報地區公司總經理裁決，或由地區公司總經理安排上PMO會議決策。④、項目負責人預測到如影響集團關鍵節點，立即上報地區公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。,,會議目的,,每周在四個項目職能負責人之間自行回顧并做出判斷、決策；,95,現場會—關鍵樣板點評會,,與會人員,,召集人：項目負責人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發、營銷、工程、造價、

55、客戶）。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業經理參加。,,會議時間,,建筑外立面樣板、單元大堂及標準層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團景觀樣板,,會議內容,,①、檢查及確定效果標準（外觀效果、空間效果）②、檢查及確定配置標準（材料品牌、材質品質、苗木質量）③、檢查現場實際與銷售承諾是否一致（針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳）④、檢查及確定質量標準（施工工藝、施工質量）,在產品大面積實施前進行現場樣板點評，以

56、確保其大面積實施的效果,,會議目的,,96,現場會—關鍵效果點評會,,會議時間,,景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果,在產品最終呈現前進行現場點評，以確保其最終效果,,會議目的,,,與會人員,,召集人：項目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發、營銷、工程、造價、客戶）。其中景觀效果需召集物業經理參加。,,會議內容,,景觀效果點評①、點評硬景材質、小品位置和體量、施工工藝②、點評喬木

57、檔次和質量、栽植位置；點評灌木搭配；點評綠量。③、點評堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受。,售樓處樣板房精裝修效果點評①、點評空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點評家具及配飾效果④、點評施工質量,97,關鍵環節現場會—現場進度會,,會議時間,,體驗區搶工階段、業主開放日或交房沖刺階段,當項目關鍵進度遇到困難時，集中公司資源幫助項目解決問題,,會議目的,,,與會人員,,召集人：項目負責人或PMO召集人

58、參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、工程、造價采購、客戶）、主要施工單位和供應商負責人。其中交房進度會需召集物業經理參加。,,會議內容,,①、協調勞動力資源可進行跨項目資源調配。②、協調材料供應問題。③、協調工程資金問題，可突破資金計劃調撥應急資金促進進度。④、協調各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業）,98,什么是項目啟動會,啟動會是通過多次會議，短時間、高強度、高效率、群策群力完成對項目第一次

59、、也是最重要的一次決策 參會人員：地區公司總經理、 運營副總、PMO成員、項目總監及項目團隊成員，集團運營管理部會議主持人：項目總監會議召開方式：需召開多次會議(按模塊多次、項目團隊內部、職能參與、公司決策等）每次會議均需做出決策，并定出決策點每次會后，分頭收集信息，進行專業之間的碰撞,99,項目啟動會原則、目的,明確項目成功標尺及具體指標，達成共識、做出承諾。對項目進行沙盤推演，設定項目的決策點、控制點。識別項目風險

60、點，提出預案針對目標和工作范圍做好減法，對意愿和能力、資源之間的差距應有清醒認識。,100,項目啟動會時間要求,啟動會成果提交時間要求 ：模仿、復制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內；創新項目、新公司第一個項目、商業面積超過5萬平米（不計社區商業門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內,101,項目啟動會邏輯圖,102,項目啟動會成果內容,一、產品研發二、工程管控三、景觀規劃四、體驗區規劃

61、五、成本管控六、營銷策略七、成功標尺及總經理承諾,103,104,龍湖階段性成果體系,,104,階段性成果管理流程,,,,,,,,,,,,,,,,,105,,,,,,,,,前言,,組織管控模式,,制度流程體系建設,1,2,3,,龍湖運營管理體系,4,,龍湖計劃管理體系,5,目 錄,106,萬科計劃節點,107,萬科計劃節點,108,陽光100計劃節點,109,（不含酒店22個月）三級節點架構,50個1級,85個2級節點,18

62、3個3級節點,,,,,由各系統、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦落實，總裁跟蹤檢查,由各系統、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦完成,由各責任公司（部門）執行管控，主管系統跟蹤檢查、督辦完成,總計318個節點,萬達計劃節點,110,華夏幸?；鶚I計劃節點,111,龍湖集團計劃框架,112,龍湖集團計劃管理體系,集團關鍵節點,,釋義,項目一級計劃,,項目二級計劃,,項目三級計劃,,集團對項目的管控節點,公司對項目的管控節點,部

63、門對項目管控節點,小組及個人計劃,,模板,集團定義的10個關鍵節點,集團定義指導模板，地區公司實際運用中微調。,地區公司定義指導模板,部門或小組定義統一模板,編制及調整人,項目負責人,項目負責人,項目職能負責人,小組及個人,責任人,地區公司總經理,部門職能負責人,項目職能負責人,項目職能負責人及個人,執行人,項目職能負責人,項目職能負責人,項目職能負責人,個人,評價人,項目負責人及下游,項目負責人及下游,項目負責人及下游,部門職能負責人

64、及項目負責人,檢查及上報,地區公司計劃運營專員,項目負責人和部門職能負責人,項目負責人及部門職能負責人,部門職能負責人及項目負責人,113,龍湖計劃編制流程,114,龍湖-計劃反饋及調整流程,115,龍湖集團計劃管理系統構架,116,龍湖-計劃編制、調整及反饋時間,117,龍湖集團管控關鍵節點,1) 取得國土使用權證2) 取得用地規劃許可證3) 項目啟動會成果提交4) 取得工程規劃許可證5

65、) 取得施工許可證6) 項目首次開盤7) 項目累計凈現金值為正值8) 項目基礎開工9) 竣工備案10) 交房其中以下重大關鍵節點延后需要集團總經理審批：1) 項目啟動會成果提交2) 項目首次開盤3) 竣工備案,118,龍湖計劃體系分解,,119,龍湖工程施工計劃體系,120,龍湖計劃編制中需要注意的問題,辦法：1、制定總目標的

66、人應該有基本的常識。最好有標準工期模板。2、必須充分認識本公司和政府部門的辦事效率。必須結合本項目的實際情況。3、集團關鍵節點在符合集團要求的前提下需留有余量。一級計劃不宜分解太細。4、開發總計劃的編制是由項目負責人組織項目各職能負責人共同完成的。,《項目開發總計劃》編制過程中的問題： 1、集團制定的目標本身就不合理怎么辦？ 2、項目周期很長，很多事情現在估計不了。 3、項目負責人不懂業務怎么辦？,121,龍湖計劃編制中需

67、要注意的問題,辦法：1、對設計、合同招投標及材料采購的期量標準達成共識。2、下游部門必須對上游部門提出配合工作計劃，從而幫助上游部門清理工作。3、二次深化設計、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預留出充分的時間。,《項目工程總計劃》編制過程中的問題： 1、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？ 2、計劃漏項。 3、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？,122,龍湖計劃編制和執行過程中應注意的要點,1、

68、一定要有一個負責協調全項目計劃的人，這個人最好不要是老板。在沒有合適人選的時候，可以先嘗試由工程負責人擔當。2、施工進度計劃僅僅是項目計劃的一部分，而且從大多數實踐來看，純粹的施工進度計劃反而是項目計劃中最可控的那一部分，所以說，非工程部門的計劃，是至關重要的。3、所有計劃都是圍繞如何讓項目順利實施這個中心運轉的，所以說工程部是計劃運行的軸心。工程部必須學會跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至強制下游部門對上游部門提出配合計劃。5

69、、至少半年回顧一次項目總計劃，并對公司所有人發布。6、定期召開項目計劃會議非常重要。,123,龍湖計劃編制和執行過程中應注意的要點,7、編制計劃時，上下游的溝通非常重要。8、制定計劃時，應對本公司的決策效率有充分認識。應預留出決策時間。（思考：哪些環節需要預留決策時間？）9、甲方工程師該不該編施工進度計劃？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。10、在和施工單位談計劃之前，先看看設計上的技術問題解決沒有。 （思考：甲方工程師的工