并購企業的文化整合

1、隨著全球化進程的加快，企業之間在競爭中逐步形成合作。昨日的競爭對手成為今日的盟友，利益共享，風險共擔，將成為2l世紀經濟發展的潮流。通過合作并購，可實現優勢互補，資源共享。并購的成功與否，與企業文化有著密切的關系。文化差異的客觀存在給企業并購帶來了種種障礙。我們應重視它，認真分析雙方文化的差異并加以整合，以JllJ頁lJ實現并購。一、并購企業的文化差異與沖突在企業并購中，由于經營規模、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面

2、存在明顯的差異，形成了在價值觀念、經營思想、工作態度、管理方式方法等方面強烈的文化沖突。1、價值觀的差異與沖突：價值觀是人們對待事物的態度和對是非的判斷標準，是企業文化的核心。當不同企業并購后其文化差異與沖突集中地反映在個人價值觀上。對于經營管理者來說，主要表現為風險觀念的差異和沖突。對于普通員工來說，價值觀念的沖突集中表現在對待工作和成就的態度上。許多國有企業員工，因為不能指望努力工作而得到物質上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態度上表現

3、出能歇就歇，能停就停，上班懶散，缺乏主動性；而在民營企業、外資企業、股份制企業中，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的價值觀。2、經營理念差異與沖突：優秀企業在市場競爭中往往以互惠、互利、效率為指導思想，更多地考慮對方的獲利性，在管理中實現“雙贏”。因為企業作為一個盈利性組織，在追逐利潤的同時還應更多地承擔社會責任。若不以此為指導思想，就難以在市場競爭中發展壯大。因此，不同企業并購

4、后在這方面認識不一，往往產生沖突。3、顯性文化差異與沖突：所謂顯性文化沖突是指來自行為雙方符號系統之間的沖突，也就是通常所說的表達方式f語言、神態、手勢和舉止等)所含的意義不同而導致理解上的誤會，進而引發沖突。特別對于跨國并購，這方面的沖突更為明顯。4、勞動人事的差異與沖突：長期以來，在企業員工的工資調整上，大多數國有企業注重于考慮員工的資歷、經歷、學歷，在人才的選拔使用上，強調政治素質、個人歷史、人際關系，在上級面前必須“謙虛謹慎”，

5、同事之問必須“互相幫助”，選出的是有文憑、有技術、很聽話的干部，但不一定有管理才能。而在股份制、外資企業、民營企業則把工資的調整與所從事的工作性質掛鉤，與工作業績掛鉤，選擇和使用人才則把“能力”放在第一位、量才適用，注重企業人才結構的合理性。=、并購企業文化整合模式與選擇所謂企業文化整合，是指“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據并購雙方企業文化的變化程度及并購方獲得的企業控制

6、權的深度，企業文化整合主要有四種模式：融合式、吸納式、分離式和混沌式。l、融合式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。2吸納式文化整合。是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模

7、式只適用于并購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又很弱的情況。3分離式文化整合。顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本集團經濟研究20063下半月刊(總第194期)萬方數據|側附會此文化I服翻自l立他整盒文1:劉華李永權隨著全球化進程的加快，企業之外資企業、股份制企業中，通常能夠鉤，選擇和使用人才則把“能力“放在間在競爭中逐步形成合作。昨日的竟通過自己的努力工作得到更多的物第一位、量

8、才適用，注重企業人才結構爭對手成為今日的盟友，利益共享，質滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼的合理性。風險共擔，將成為21世紀經濟發展命工作，下班拼命享受的價值觀。二、并嗣企業文化整合檀式與選的潮流。通過合作并購，可實現優勢2、經營理念差異與沖突優秀企揮互補，資源共享。并購的成功與否，與業在市場競爭中往往以互惠、互利、所謂企業文化整合，是指“兩個企業文化有著密切的關系。文化差異效率為指導思想，更多地考慮對方的企業并購后，解決由于直接接觸而產

9、的客觀存在給企業并購帶來了種種獲利性，在管理中實現“雙贏“。因為生的矛盾的過程“。不同的企業會以障礙。我們應重視它，認真分析雙方企業作為一個盈利性組織，在追逐利不同的方式進行文化整合。根據并購文化的差異并加以整合，以順利實現潤的同時還應更多地承擔社會責任。雙方企業文化的變化程度及并購方獲并購。若不以此為指導思想，就難以在市場得的企業控制權的深度，企業文化整一、并購企業的文化組鼻與沖突競爭中發展壯大。因此，不同企業并購合主要有四種模式:融

10、合式、吸納式、在企業并購中，由于經營規模、后在這方面認識不一，往往產生沖突。分離式和1昆沌式。行業、所在區域等方面的不同，決定3、顯性文化差異與沖突:所謂顯l、融合式文化整合。是指并購雙了企業之間在文化方面存在明顯的性文化沖突是指來自行為雙方符號方在文化上互相滲透，都進行不同程差異，形成了在價值觀念、經營思想、系統之間的沖突，也就是通常所說的度的調整。這種文化整合模式適合于工作態度、管理方式方法等方面強烈表達方式(語言、神態、手勢和舉止

11、等)并購雙方的企業文化強度相似，且彼的文化沖突O所含的意義不同而導致理解上的誤此都欣賞對方的企業文化，愿意調整1、價值觀的差異與沖突:價值觀會，進而引發沖突。特別對于跨國并原有文化中的一些弊端的情況。是人們對待事物的態度和對是非的購，這方面的沖突更為明顯。2.吸納式文化整合。是指被并購判斷標準，是企業文化的核心。當不同4、勞動入事的差異與沖突:長期方完全放棄原有的價值理念和行為假企業并購后其文化差異與沖突集中以來，在企業員工的工資調整上

12、，大設，全盤接受并購方的企業文化，使并地反映在個人價值現上。對于經營管多數國有企業注重于考慮員工的資購方獲得完全的企業控制權。鑒于文理者來說，主要表現為風險觀念的差歷、經歷、學歷，在人才的選拔使用化是通過長期習慣根植于心靈深處的異和沖突。對于普通員工來說，價值上，強調政治素質、個人歷史、人際關東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用觀念的沖突集中表現在對待工作和系，在上級面前必須“謙虛謹慎同于并購方的文化非常強大且極其優成就的態度上。許多國有

13、企業員工，事之間必須“互相幫助選出的是秀，能贏得被并購企業員工的一致認因為不能指望努力工作而得到物質有文憑、有技術、很聽話的干部，但不可，同時被井購企業原有文化又很弱上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態一定有管理才能。而在股份制、外資的情況。度上表現出能歇就歇，能停就停，上企業、民營企業則把工資的調整與所3.分離式文化整合。顧名思義，在班懶散，缺乏主動性而在民營企業、從事的工作性質掛鉤，與工作業績掛這種模式中被并購方的原有文化基本集團經濟研

14、究20063下半月刊(總第194期)無改動在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。這種模式適用于跨行業的縱向并購。雙方由于不屬于同一行業，文化差異較大，如果強行融合可能會產生較大沖突，不利于并購后企業的穩定。但是，在這種情況下，被并購企業必須有較強的文化優勢，能以先進的理念、價值觀為本企業創造效益。4混沌式文化整合

15、。當被兼并企業員工既不認同原企業的文化價值觀，同時對并購企業的企業文化也不認同時，雙方企業在重組時，員工間文化和心理紐帶就會斷裂，其價值觀和行為就會混亂無序。出現這種情況我們應加強對被兼并企業員工的溝通，采取混沌方式進行文化整合，以防止其產生強烈抵觸情緒，影響企業重組的效果。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況，其前提是被并購企業甚至是并購企業擁

16、有很弱的劣質文化。企業在進行文化整合模式的選擇時，要根據企業的實際和企業文化特色，尋找雙方共同點，選擇一個最佳契入點，采用雙方傾向于選擇的文化整合模式進行文化整合。三、并購企業文化整合在實際操作過程中應注意的問題1企業文化的整合要以民族傳統文化為基礎。民族文化是一個國家或民族在其歷史發展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。我國是一個多民族的國家，企業在重組中涉及到少數民族企業時，在進行文化整合時要充分尊重少數民族的文化。若文

17、化差距較大時，可采用“分隔式”進行整合。若涉及到跨國重組，集團經濟研究20063下半月刊(總第194期)在企業文化整合時，要以中華民族文化為基礎，吸取被并購企業所在國的文化精華，形成一種新型的相互尊重、積極向上并符合企業發展的新文化。2并購前的文化評估。因為文化整合是否成功關系到并購的成敗，所以要進行事前的文化評估。但是，一方面由于信息不完備，而無法對目標企業的文化形成正確的認識；另一方面，對本企業文化認識不足可能導致評估失誤。3要及時

18、開展跨文化的管理培訓和企業文化的宣傳。企業文化在整合之初，企業員工在認知上必然存在一定的差異，這是很正常的現象。此時企業應及時在員工中采取多種方式開展跨文化培訓，從而使員工掌握與不同文化背景打交道的技巧，消除文化間的差異，在組織中形成跨文化的團隊。利用一切宣傳媒體和輿論工具，宣傳企業的新理念、新形象，創造出一種濃厚的企業文化氛圍。同時也要開展一系列的活動，這樣有利于盡快擺脫舊文化對企業1員工的影響，|強化員工xt企|業新文化的訓同感，系

19、統接受新文化的例值理念。4注意文化整合后的發展。整合只是開始，在企業的經營管理中，要時時警覺雙方文化的差異和矛盾的反彈，因為存在這種現象可能是在整合時有一些深層原因沒發現，或者有的方法只是理論上可行而實際效果差。同時要使企業新文化在實踐中進一步完善和發展。5培養學習型組織。把企業建設成學習團隊組織是企業核心競爭力的最根本體現。只有培養學習型組織，企業才能保持不斷創新理念，才能不斷推進制度創新、技術創新和產品創新，才能使企業永遠立于不敗之

20、地。同樣企業的每一個員工只有不斷地學習，才能與企業共同成長?？傊?，企業在進行并購時，企業管理者要充分認識到不同企業文化的差異性，重視企業文化對企業并購的影響，注意在并購過程中加強企業文化的整合和重塑，防止因企業文化沖突而影響企業的并購效果(作者單位：西安t筑科技大學管理學院)萬方數據路11一一一全一些主UDIII~~HI1:[11111ijI無改動，在文化上保持獨立。運用這在企業文化整合時，要以中華民族文在這種現象可能是在整合時有一些深

21、種模式的前提是井購雙方均具有較化為基礎，吸取被并購企業所在國的層原因沒發現，或者有的方法只是理強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。這種模式適用于跨行業的縱向并購。雙方由于不屬于同一行業，文化差異較大，如果強行融合可能會產生較大沖突，不利于并購后企業的穩定。但是，在這種情況下，被井購企業必須有較強的文化優勢，能以先進的理念、價值觀為本企業創造效益。文化精華，形成一種

22、新型的相互尊重、論上可行而實際放果差。同時要使企職極向上并符合企業發展的新文化。業新文化在實踐中進一步完善和發2.并購前的文化評估。因為文化展。整合是否成功關系到并購的成敗，所5.培養學習型組織。把企業建設以要進行事前的文化評估。但是，一方成學習團隊組織是企業核心競爭力的面由于信息不完備，而無法對目標企最根本體現。只有培養學習型組織，企業的文化形成正確的認識另一方面，業才能保持不斷創新理念，才能不斷對本企業文化認識不足可能導致評推進制度

23、創新、技術創新和產品創新，估失誤。才能使企業永遠立于不敗之地。同樣3.要及時開展跨文化的管理培訓企業的每一個員工只有不斷地學習，和企業文化的宣傳。企業文化在整合才能與企業共同成長。4.混沌式文化整合。當被兼并企之初，企業員工在認知上必然存在一總之，企業在進行并購時，企業管業員工既不認同原企業的文化價值定的差異，這是很正常的現象。此時企理者要充分認識到不同企業文化的差觀，同時對井購企業的企業文化也不業應及時在員工中采取多種方式開異性，重視

24、企業文化對企業并購的影認同時，雙方企業在重組時，員工間文展跨文化培訓，從而使員工掌握與不響，注意在并購過程巾加強企業文化化和心理紐帶就會斷裂，其價值觀和同文化背景打交道的技巧，消除文化的整合和重塑，防止因企業文化沖突行為就會混亂無序。出現這種情況我間的差異，在組織中形成跨文化的團而影響企業的并購效果作者單位:們應加強對被兼并企業員工的溝通，隊。利用切宣傳媒體和輿論工具，宣西安噩.科技大學管理掌院采取棍沌方式進行文化整合，以防止傳企業的新

25、理其產生強烈抵觸情緒，影響企業重組念、新形象，創的效果。這種模式有時是并購方有意造出一種濃厚選擇的，其目的是為了將目標企業揉的企業文化氛成一盤散沙以便于控制，有時卻可能圍。同時也要是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況.其前提是被并購企業甚至是并購企業擁有很弱的劣質文化。企業在進行文化整合模式的選擇時，要根據企業的實際和企業文化特色，尋找雙方共同點，選擇一個最佳契入點，采用雙方傾向于選擇的文化整合模式進行文化整合。三、并購企業文化整合

26、在實際操作過程中應注的問踵1.企業文化的整合要以民族傳統文化為基礎。民族文化是一個國家或民族在其歷史發展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。我國是一個多民族的同家，企業在重組中涉及到少數民族企業時，在進行文化整合時要充分尊重少數民族的文化。若文化差距較大時，可采用“分隔式“進行整合。若涉及到跨國重組，集團經濟研究2006.3下半月刊(居第194期)強化員工對業新文化的同感，系統受新文化的值理念。展。整合只是開始，在企業的經營