論企業戰略管理和人力資源管理的優化整合

1、Marketmodernization中央級全國貿易經濟類核心期刊2005.1商場現代化學術版145自從上世紀90年代以后，知識更新的速度加快，使得企業面臨更加復雜多變的外部環境和日趨激烈的市場競爭。在這種環境下，企業若想獲取持久競爭優勢將變得越來越困難。關于企業持久性競爭優勢的建立一直是學術界和企業界普遍關注的焦點問題。一部分學者強調，人力資源是企業持久競爭優勢的源泉，在企業生存和發展中發揮至關重要的作用。然而，在經營實踐中，許多具有

2、豐富人力資源的企業往往欠缺有效的人力資源管理，或缺乏科學的績效管理，或不重視員工的職業發展，或因節約成本需要而降低薪酬、削減培訓支出甚至裁員的現象比比皆是。于是以研究企業戰略管理和人力資源管理優化整合為中心的對策勢在必行。一、企業戰略人力資源管理的基本內涵戰略人力資源(StrategicHumanResources，縮寫SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營

3、管理系統的重要或關鍵崗位上的、有某種程度的專用性和不可替代性，這些人力資源直接影響企業經營戰略的實現，是企業獲得競爭優勢的源泉。在傳統的概念中對“人之事的管理”的理解要遠勝于“人乃資本的管理”的理解。而當把人作為一種戰略資源以后企業所面臨的卻是如何把人力資源與企業發展的戰略相聯系使人力資源成為企業戰略中的組成部分并為企業的長期發展出謀劃策和提供支持達到企業戰略管理和人力資源管理優化整合。80年代初期，出現了“戰略人力資源管理”術語應用，

4、戰略人力資源管理(SHRM)——般采用Wright&Mcmanhan的定義，即為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了四個主要含義：首先是人力資源的重要性，企業的人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；其次是系統性，為了獲得競爭優勢而部署的HRM的政策、實踐以及手段等管理行為是系統的；再次是戰略性，也即契合性，包括縱向的契合即HRM要與企業的戰略相契合，以及水平的契合即整個HRM系統之間的契合；最后是目

5、標性，人、行為等都是目標指向的，其目標為企業績效最大化。戰略性人力資源管理主要任務是將人力資源戰略和企業的經營戰略結合在一起，并確保企業所制定的人力資源管理戰略得以執行，它要求人力資源管理者成為企業的戰略伙伴。戰略人力資源管理的職能可以細化為：人力資源戰略規劃、人力資源戰略調整、人力資源管理者和直線管理者建立伙伴關系等。1.人力資源配置方式轉變的要求。國家經濟體制從計劃經濟轉向市場經濟，人力資源配置也相應地從行政調配為主轉向以市場為基礎

6、。那種“沒人向上面要、人多向上級叫”的時代一去不復返了。企業人力資源問題也應該是“不找市長找市場”，即要從“坐商”變“行商”?！叭藷o遠慮，必有近憂”，企業沒有人力資源的管理方略，“臨渴掘井”怎能不受制于人!2.“隱性失業危機”的要求。經濟增長方式從粗放型經營轉為集約型經營，企業內外活動的投入相對減少。員工技能素質水平高低與就業市場競爭勝負成正比。全民企業不可能把所有富余人員都推向社會，只有實施戰略管理不斷改善素質結構，提高人力資源總體能

7、級，幫助崗位競爭暫時失利人員取得競爭的優勢和主動權，才有利于企業戰略的實現。3.市場經濟規律的要求。市場經濟是在價值規律支配下的競爭經濟市場競爭從根本上說是人的智力和才能的綜合競爭。一個企業在它的人力資源總量中沒有相應的精英群，是很難“大有作為”的，而真正的“精英”一般要靠企業開發、培育、集聚和吸納。這也有賴于人力資源戰略管理的實施。二、企業戰略人力資源管理中存在的問題二十一世紀，我們處在一個新的工業時代，或者說是處于信息革命的邊緣，這

8、將讓我們走出機器時代進入信息時代。在技術前沿，電子商務開始變成做生意的普通方式。在全球電子化經濟中，投資者和基金管理人員能夠瞬間轉移大量的資本。這有可能導致國家或地區經濟的不穩定。信息能很快傳遍世界，影響每個人的判斷，并且轉變了傳統的家庭和社會的價值觀念。因此，作為市場經濟的主體的企業，必須及時根據新的環境調整對策特別是企業戰略以適應全球化下的新環境，獲取競爭優勢。全球化對企業戰略的影響是深刻而深遠的。沒有組織能夠從經濟、社會、政治和技

9、術變化潮流的趨勢中幸免。當世界進入另一個千年的時候，全球化的浪潮不可阻擋。全球競爭的局面在日本、美國和亞太地區以及歐洲建立起來，并且每個地方都發揮著資本投入(Capital)、創造力(Creative)和競爭力(Competitive)這3個“C”的優勢。同時，必然要求企業戰略的本質就是要比競爭對手向顧客提供更好的價值，并且能夠達到成本最小和可持續發展。全球化使一個企業不再單獨存在而是已經融入整個世界體系之中，為了開發有效的戰略，作為企

10、業領導者必須了解世界其他地方發生了什么，并且把我們的組織改造成能夠相應做出反應的組織。然而企業戰略人力資源管理中卻還存在著一些不盡人意的問題具體表現在以下方面:1.企業內部人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學、缺乏必要的流動是目前國企人力資源管理存在的主要問題。主要表現在隊伍結構上的比例失調，“一成緊，二成松，三成臃腫”的現象明顯。在人員的配置上，普遍型的人員“富余”，而技術人才、專業管理人才以及從摘要：隨著經濟全球化和新科技革命

11、為人類的發展帶來了新的機遇，給人類能力的釋放提供了新的平臺，然而人才緊缺卻一直是世界性問題。一個國家和企業有四大戰略資源：人力資源、物質資源、組織資源和文化資源，作為第一資源的企業人力資源戰略管理是實現企業戰略目標、獲取最大價值的關鍵環節。人力資源已成為企業核心競爭力著眼于研究與分析企業人力資源戰略管理，有利于提升企業的競爭力，是企業的發展動力和尋求培植并保持競爭優勢的有效途徑。關鍵詞:企業戰略管理人力資源管理優化整合論企業戰略管理和人

12、力資源管理的優化整合孫衛商場現代化人力資源Marketmodernization中央級全國貿易經濟類核心期刊商場現代化學術版2005.1146事科研開發的拔尖人才是鳳毛麟角。在配置方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到發揮。2.人力資源投資不足。人力資源理論，就是要重視教育和培養人才，而國企實際上是重使用，輕培養。一些效益好的企業，由于只是著眼于眼前利益，不舍得投資；效益差的企業存在著無力投資培養。還存在該

13、培養的沒培養，而一些發展潛力不大的人卻成了培養專業戶，產生不了更佳的效果。3.經營管理者缺乏經營責任感和迫切感。雖然市場競爭激烈，企業國際化經營趨勢越來越明顯，但由于機制不健全，一些國企經營者與企業之間沒有形成利益共同體，缺乏經營沖動和創新意識。4.留住人才難度大。隨著國家經濟體制改革的深化，國企原有的令人羨慕的多種優惠條件逐漸消失，與非國企比較，收入偏低，用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，企業有才干、能力強的人另謀他路或人浮于事

14、的現象普遍存在，致使國企既人滿為患，又缺乏高素質的管理人才和勝任科研開發的科技人才。5.人力資源管理人員專業素質低。大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統人事管理模式進行操作，管管檔案、發發工資等。三、企業戰略管理和人力資源管理的優化整合對策企業戰略人力資源必須與企業戰略管理整合。戰略人力資源是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和企業其他的管理部門的努力來實現企業的戰略目的，并以此來提高企業目前和未來的績效及維

15、持企業持續競爭優勢。戰略人力資源與企業經營戰略配合，可以幫助企業增加利用市場的機會，提升企業內部組織優勢，幫助企業實現其戰略目標。而這其中的關鍵環節就是戰略整合的問題。戰略整合是戰略人力資源的核心。企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。戰略整合分為外部整合和內部整合。外部整合是指人力資源與企業戰略、企業發展階段完全一致，也可稱為“縱向整合”。內部整合是指通過發展和強化人力資源的各種政策和實踐之間的內在一致性而完成的。事

16、實上許多高層管理者進行戰略創新的時候，戰略人力資源常常被忽略，人力資源工作人員對達到整合的要求理解很不充分，執行難。尤其對于勞動力密集型企業，在有限的范圍、有限的時間和繁多的頭緒中，保證人力資源戰略被員工所理解和認同，不是一件容易的事。一旦將人力資源功能與企業經營戰略有效整合，必然能抓住問題的關鍵，成功就在眼前。1.企業戰略和人力資源管理相整合人力資源規劃和企業戰略相整合。人力資源規劃對于戰略的形成非常關鍵，因為人力資源規劃應該分清楚組

17、織在人員能力方面的差距和剩余以及人才的使用等。實際上，對組織人力資源的識別如此的重要，以至于數字些研究人員認為在整個戰略規劃中，人力資源規劃起到了一個增強的作用。人力資源規劃目標可能與不同的競爭戰略及組織相聯系，因此不大可能出現對差別的問題采取相同的處理方法的現象的。除非組織目標清晰明確，否則在產品線管理者和員工當中建立對戰略的責任感很困難。若要讓人力資源管理在戰略實施中扮演重要的角色，那么，就必須在戰略實施初期將其與戰略管理相結合。管

18、理層必須明白人的因素在戰略管理過程中的價值。將人力資源計劃包含進來，有助于公司的職能計劃、活動與戰略計劃相結合，并與業務發展動力協調一致。2.人力資源構成要素與企業戰略相整合(1)人員配備整合人員配備涉及員工招聘、選拔以及根據具體崗位的要求和員工的能力進行人員配置。這項工作在戰略實施中至關重要。當公司開拓新的市場業務時，需要新的人才擔任管理職位。人力資源管理必須對所需求的人才能做充分的預測，需要什么技能的人才、工作的性質如何、需要多少員

19、工以及何時人員必須到位。還必須確定這些要求是否能從公司內部得到滿足，如果不行的話，是否可以制定人員技能開發方案，或必須聘請新人。在人力資源管理方面還可以開發系統，開發的系統包括不僅處于人事信息管理、薪資、報表、考勤等“事務處理層面”，而且必須涉及到企業”“業務流程層面”和“戰略管理層面”的方面，比如：人力資源結構與戰略發展目標是否匹配？如何根據戰略目標培育和開發員工的核心專長和技能并制定相應的人力資源發展規劃？如何實時掌控和管理員工績效

20、？制定個人職業發展計劃，使員工獲得必要的實踐和培訓，為滿足未來的職位空缺而做準備。(2)選拔人員實施戰略整合戰略實施的利害點是，將恰當的人選配置在關鍵的位置上。要根據執行特定戰略的能力來選拔管理人員，選拔的標準包括經驗、教育或個人素質等。將人員與戰略的要求相配合的一個方法是，利用候選人的職能背景。假如戰略是基于公司某項職能領域的優勢和與眾不同的競爭力，那么具備相關專業背景的重要經理人員也許能在戰略實施中起重要作用。(3)雇員發展整合公司

21、未來人才的最佳來源是現有的雇員。公司可以在今天投資于雇員的發展以滿足未來的人力資源需求。員工的培訓和發展可與戰略實施相結合，即按戰略實施的要求，提供相應的新技能和行為的培訓。雇員發展活動的范圍可從所需的文化價值觀的管理到教導雇員如何運用先進的通信設備改善客戶服務等。其他的雇員發展活動包括培訓新產品的服務方式、為派駐海外人員提供語言和文化培訓等。幫助雇員為未來的職業發展做準備能激勵員工，同時還能及時地滿足公司人才替補的需求。(4)評估和獎

22、勵政策整合績效評估和獎勵能告訴組織成員什么行為是重要的，同時強化正確的行為、以行為為關注焦點，并通過激勵對正確的行為表示鼓勵。為了進行績效衡量，不同層面的管理層應將戰略全局目標和計劃體現在績效標準中，并使該標準與戰略計劃保持一致。3.有效實施人力資源系統化整合現代人力資源管理主要包括了四項活動內容：選擇、評估、獎勵和發展。如果使這些活動之間具有連貫性，那么他們就會相互促進，每項活動都會增強自己的成效。然而，在現實中，許多企業沒有將這四項

23、活動有機地結合起來對人力資源進行系統化管理。企業要獲取持久的競爭優勢，就必須實施人力資源系統化管理，即在實際工作中，把各種人力資源管理政策或實踐綜合成一個有機整體，并且和企業其他方面的運行機制相一致，以創造一種協同效果。實行系統的人力資源管理，由于系統各組成部分的相互聯系性和復雜性，它使競爭對手難于識別和復制，即使競爭對手要去模仿，也需花費相當的時間和精力去開發這種系統和結構，這樣就使本企業能夠保持一個相對較長時期的競爭優勢。商場現代化