淺析結構化行為面試

1、!“#$%56K4H。.1結構化行為面試是一種快速有效的面試方法，具備如下優勢：D2H高度結構化：面試的內容預先設計，面試官一律根據面試提綱表進行面試。D.H可計分（高度量化）：結構化行為面試中的每一個問題都有標準的計分方式，所以每一位應聘者在面試完成之后都會有一個相應的分數?？捎嫹趾徒Y構化的特點確保面試結果不會因為面試官的不同而造成差異。DMH高區分度：結構化行為面試是一種基于行為和情景的面試技術。面試官關心的是應聘者在特定情況下是如

2、何處理問題的，這種提問方式能比較有效地避免應聘者偽裝自己，從而提高面試的區分度。二、結構化行為面試的開發模式按照前述的定義和基本假設，本文提出結構化行為面試的開發模式，如圖2所示。虛線框內代表組織內部，開發模式主要是針對組織自身而設計的，第一步是開發組織的素質模型，其是行為素質的結構化面試的基礎；第二步是根據建立的素質模型與組織的已有崗位說明書，重新確定崗位的任職資格；第三步是根據組織的需要確定錄用標準和結構化面試問題；第四步是確定面試

3、問題的評價標準評分表。與此同時，也要兼顧考慮組織的外部環境（虛線框以外），由于環境的變化、組織的發展及對任職者要求的變化，要相應修訂素質模型以適應新的變化和要求，進而修訂崗位的任職資格，重新確定錄用標準、面試題及評分標準。21行為素質標準化———開發素質模型目前，開發素質模型的模式主要有三種：基于崗位、基于組織整體價值與核心能力和基于行業關鍵成功因素（3E）。這些在我國企業界都有案例，基于崗位開發素質模型的組織如華為公司和中集集團；北電

4、網絡開發了其整體價值與核心能力的素質模型，包括四個維度..種能力；國內一家國有房地產開發企業開發了基于3E的經營管理者的素質模型等。其中以基于崗位的素質模型的開發模式最為常見，其應用性和可操作性要強于其他兩種模式。其開發步驟主要有：崗位分類、確定績效標準、選取分析效標樣本、獲取崗位素質模型數據、資料整理及統計分析、驗證素質模型；其方法主要有行為事件訪談D:N&H、問卷調查、全方位評價、專家小組討論法等。筆者建議，無論采取什么方法選取樣本

5、開發素質模型，都要確保使用素質模型的人力資源管理者全程參與。.O任職資格標準化———確定崗位任職資格內容與結構根據開發的素質模型和原有的崗位說明書對崗位的任職資格進行重新界定，一般來說，崗位任職資格由四部分組成：專業知識、專業經驗、行為素質、專業技能。由崗位說明書確定所需人員的專業知識、經驗和相關技能要求，由素質模型確定人員所需要的行為素質。具體操作上可以將這些要求一一列出，然后對這些結構按重要程度進行排序，分出哪些是必需的、主要的要求

6、，哪些是次要的要求，必要時需設計各組織部分的權重比例。M1面試問題標準化———按照錄用標準確定面試內容與結構在崗位要求與行為素質分析的基礎上，確定錄用應聘人員的基礎標準，再根據基礎標準，擬定要對應聘者提出的問題。擬定問題的原則是：根據素質模型中素質因子及行為描述形成面試問題；通過應聘者對所有問題的回答，應能全面考查應聘者是否具有招聘崗位所需要的行為素質以及素質水平的高低。也就是說，問題是有確定的內容結構的。另外，注意行為面試與情景面試問

7、題的結構比例搭配，對于有相關工作經驗的應聘者應全部采用行為面試；對無工作經驗的應屆畢業生應采用以情景面試為主、行為面試為輔的方式；對于復雜崗位的人才選拔應采用行為面試的方式。P1評分標準化———確定評分標準對每個問題，都要有確定的評分標準，其來自素質模型中的評價等級。具體操作中，按照設計好的面試問題，根據素質模型等級評價來制定評分表，以便及時給應聘者評分，也就是說，在應聘者描述完一個行為事例后就給其表現出來的素質因子及所處等級進行評分。

8、三、結構化行為面試應用舉例以某公司Q崗位為例，結合開發模式詳細闡述具體的操作過程，有助于理解結構化行為面試。21確定Q崗位素質要求，列出行為素質清單，確定任職資格和錄用基礎標準。從Q崗位素質模型中，列出崗位要求的行為素質清單：客戶導向、影響力、培養人才、人際理解力、目標管理能力、靈活性、關系建立、獻身組織精神、戰略視角，與此同時確定錄用的基礎標準（本文略去專業知識、專業經驗和專業技能的基礎標準），具體如表2所示。.1按照崗位所需的行為素

9、質，形成行為面試提綱。提綱（如表.所示）包括申請者簡淺析結構化行為面試!樊宏“韓衛兵方堅確定錄用標準設計面試題開發素質模型修訂并確定任職資格確定評分標準企業的發展對任職者要求的變化修訂素質模型外部環境變化圖!結構化行為面試開發模式!“案例!“#$%&!“!“#$%&’&()%%%.012.!“案例!“#$%&單信息、考查的素質因子和發問的題目，在具體操作中，面試問題可從素質模型中進行抽取和提煉。本文以行為素質———“培養人才”為例進行闡

10、述。31制定評分標準及評價表。評分標準直接從素質模型中進行提取。本文為詳細說明評分標準，故將需要考查的行為素質等級評價的描述呈現出來，如表3所示。在具體操作中，面試人員對素質模型是非常熟悉的，只要列出行為素質因子及等級即可，如表4所示。41案例分析應聘者對第一題回答即對“培養人才”的行為事件的描述如下：問：請你舉一個你所遇到的實例，說明你是如何培養你的下屬的？答：好的，公司上級領導要求我在技術這塊，對公司的各個部門提供支持和保證，同時向

11、其他部門輸送人才，對這方面的要求比較高。（這是一個關于“’())(”的回答，故下面沒有對“’())(”進行追問）問：請問你當時面臨的任務是什么？（追問“)’.”）答：公司提出在機加工這一塊比較薄弱，讓我為他們培養一個人，過了大約個月我為機加工輸送了一個人，領導也比較滿意。問：那么，你當時是怎么做的呢？（追問“0)(”）答：我首先是把現有人員進行排隊，把將來能成為技術骨干的人和只能進行基礎工作的人分開，憑著與他們接觸的深入，對他們的印象越

12、來越深，按照年齡和經驗分出層次，這樣就選出了一個人。問：那么后來對于這個人你是怎么培養的呢？（追問“0)(”）答：其間對其重點培養，對其明確要求和提出愿景，把其個人成長的空間講清楚，對于提高其個人技能和工作效率提出要求，把工作中一些實際的例子多給他講一講，有意識地讓其獨立去完成一些事情，大膽放手讓其去做。問：那當時他的表現如何呢？（追問）答：我當時感覺他有這個能力，而且提高的速度也比較快，允許其犯小錯誤，但我會把握住大的方向。有兩種產品

13、從設計到工裝和人員組織都讓他做，工作量比較大，過程中一般都是由他獨立完成。應該說，工作上反應比較快，往往能提前做出策劃，提前向不怎么懂的客戶提出一些比較好的建議，客戶也很愿意接受，其間有什么問題和我進行商量討論，我放手讓他獨立去做，并不是完全不管。問：你當時具體做了什么呢？（追問“0)(”）答：首先是要他拿出東西和意向，然后討論，讓大伙看你這個東西怎樣，結果他考慮得挺細致，完成得比較好。技術圖紙上的一些事情，他都對客戶提出了一些建議，最

14、后得到了客戶的采納。問：后來怎么樣了呢？（追問“12’3)”）答：現在他在機加工做管理，將來可能還有上升空間，所以特別注意培養他的與人協調、交往的能力。我一般通過談心的方式，先說我對這個事情的看法，對他產生一定影響，等做完之后，對于其做得不是很好的地方，說出自己的看法，讓他進行改進。評估：按照上述評分等級標準，該應聘者在接到培養人才的任務后，為確定的培養對象做出了一個較長時期（四個月）的人才培養計劃。其間，對其進行重點培養，努力營造培養

15、對象發揮其才能的氛圍和平臺。培養的重點在各個階段有所側重：前期是注重培養其業務技術方面，后期則是注重培養其與人溝通協調方面的能力。培養的方式在各個時期也有所不同，前期主要是通過壓擔子、給任務、作指導等方式進行培養；后期則是通過談心的方式，通過充分與培養對象溝通，甚至是私下感情的溝通，以達到充分了解培養對象，真正發揮其能力專長的目的。整個事件表現了應聘者有計劃、有系統培養人才的意識和行為?；仡櫾u分標準，可以對應聘者給出分的評分分數。注：4

16、5情景的復雜程度、任務的艱巨程度可能會影響應聘者所采取的行動和最后的結果，請酌情考慮。65一個行為事例有可能反映了應聘者幾個方面的素質，在對應聘者評價時要綜合考慮。結構化行為面試是相對于傳統的結構化面試和行為面試更為有效的一種方式，有條件的企業可考慮導入招聘中，提升專業招聘能力。但其不足之處一是開發素質模型的成本較高；二是對招聘者的行為事件訪談技術、技巧要求較高，培養一個合格的行為事件訪談者需要投入大量的時間和物力。而它一旦開發成功，其

17、為組織帶來的收益是難以估量的。因此，開發、掌握、運用結構化行為面試對組織人力資源管理有重要的意義。!編輯馮璽玲!“案例!“#$%&姓名：!!!性別：!年齡：!!申請職位：5崗位素質一：培養人才提問2：請你舉一個你所遇到的實例，說明你是如何培養你的下屬的？素質二：靈活性提問.：表!結構化行為面試——面試提綱表“結構化行為素質面試評分標準培養人才2“.“3“4“2級：表達正面期待，但沒有如何做（678）、為什么986:）的指示。.級：解釋原

18、因，提供幫助。3級：有培養人才的強烈意識和行動，為鼓勵他人有意給出正反兩面反饋。4級：有計劃、有系統地培養人才，不含公司已確定的培訓項目。培養人才2“.“3“4“2級：承認靈活性的必要。.級：適當改變規則。3級：采取一定的戰術，做出重大改變。4級：采取特別的策略，對計劃目標進行全面的調整。崗位名稱人力資源部經理應聘者!!!行為素質得分行為素質得分行為素質得分客戶導向人際理解力關系建立影響力目標管理力獻身組織精神培養人才靈活性戰略視角表#